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| 07.07.2005 |
Das Kreditengagement in der Krise |
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Bankkunden sollten sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.
Gerade bei krisenbehafteten Kreditengagements können externe Spezialisten Routinearbeiten oder Spezialaufgaben übernehmen und dadurch wesentlich bessere Verhandlungsergebnisse erzielen:
I. Wesentliche Grundregeln und unsere Angebote
1.Kommunikation
Befindet sich das Management schon Krise besteht die Gefahr des Vertrauensverlustes.Verlorenes Vertrauen kommt nicht zurück.
Die Kommunikation beginnt daher vor der Krise, um Vertrauensverluste zu verhindern.
Wir können im Falle unserer Beauftragung bei der Verbesserung der Kommunikation helfen.
2. Strategien
Strategien für und vor der Krise kommen meist zu spät- wenn überhaupt.
Die erfolgreiche Krisenbewältigung beginnt daher im Vorfeld.
Wir helfen Ihnen bei strategischen Planungen und der Krisenprävention..
3. Chaospotentiale
Chaospotentiale müssen- soweit wie möglich- vermieden oder verringert werden, da diese Lösungswege zerstören können.
Wir kennen auf Grund jahrelanger Erfahrungen mit Kreditengagements in der Krise Chaospotentiale und zeigen Wege auf, diese zu vermeiden.
II. Management und Strategie in der Krise
1. Anforderungen an Manager, die Krisen bewältigen sollen
Allein die Tatsache der Krise stellt das Management manchmal in Frage. Hinzu kommt, dass das Management die Banken nicht unnötig aufregen möchte. Deshalb werden Informationen oft selektiv weitergereicht – manchmal der Einfachheit halber gar nicht. Ohne Vertrauen funktioniert die Bewältigung von Krisensituationen jedoch nicht. Die klassische Lösung ist manchmal der Austausch der Unternehmensführung. Die stärkere Möglichkeit ist der Austausch der Geschäftsführung bzw. des Vorstands durch einen Sanierungsexperten.
Aus unserer Sicht sind alle Wege zu prüfen.
Der Erhalt der Geschäftsführung hat auf Grund der Branchen- und internen Kenntnisse Vorteile- allerdings unter Mithilfe von externen Krisenexperten.
2. Strategie in der Krise
In den seltensten Fällen wird ein Unternehmen eine Krise so verlassen, wie es in die Krise hineingegangen ist. Eine Bank kann die Betriebe des Unternehmens als finanzierte Assets betrachten, die optimal verwertet werden sollten. Sobald klar wird, dass eine Optimierung nicht in der Lage sein wird, bei angemessener Sicherheit den erforderlichen Cash-Flow zu erwirtschaften, die Tilgungsfähigkeit oder Kapitaldienstfähigkeit wieder herzustellen, stellt sich die Frage nach der Verwertungsstrategie. Das bedeutet einen Schritt nach außen. Banken haben einen Überblick über die jeweilige Branche und haben aus dieser Sicht oft eher strategische Lösungen vor Augen, wenn Sie die Situation eines Unternehmens analysieren, kennen aber die tatsächlichen Probleme des operativen Geschäfts nicht oder wollen sie nicht kennen. Genau an dieser Trennlinie entsteht ein weiterer grundsätzlicher Konflikt.
Diese gleichsam externe Perspektive einzunehmen, erweist sich als schwierig für das Management. Management und Gesellschafter betrachten „ihr“ Unternehmen in aller Regel aus sich selbst heraus. Strategien, die aus dieser Perspektive entwickelt werden, sind lediglich „Heilungsstrategien“. Häufig können die Schwächen des Unternehmens nicht intern beseitigt werden. Deshalb wird zunächst zu wenig getan. Der Blick von außen bedeutet, dass das Unternehmen nach seinen Teilbetrieben zerlegt werden muss. Jeder für sich ist auf den Prüfstand zu stellen. Dieser Wechsel der Perspektive von innen nach außen erfolgt in der Regel zu spät. Deshalb die These zur Strategie: immer zu wenig und immer zu spät. Es gibt viele Möglichkeiten, wie ein Konzept am Ende aussehen kann. Wesentlich ist, dass der grundsätzliche Konflikt zwischen dem Erhaltungsinteresse der Organisation und dem Befriedigungsinteresse der Gläubiger produktiv und nicht destruktiv ausgetragen wird.
3. Informationen
Mit dem Druck, kurzfristig Informationen in einer für die Kreditinstitute und gegebenenfalls Kreditversicherer nutzbaren Form zur Verfügung zu stellen, kann ein Unternehmen in verschiedener Hinsicht überfordert werden.
Wenige Unternehmen haben alle wichtigen Daten zeitnah verfügbar. Insbesondere Planungsdaten von Ertrag und Liquidität werden in einem Umfang erforderlich, der für die meisten Unternehmen neu ist.
Die praktische und richtige Lösung dieses Problems besteht in der Beauftragung eines Beraters, damit diese Daten in verwertbarer Form zusammenzustellen sind.
Manchmal hören wir, die Banken hätten nur einen eingegrenzten Horizont, sie schauten immer nur mit "Bankenbrille" auf das Unternehmen.
Banken denken nach unserer Erfahrung in Geldgrößen. Die Bank wird also immer als erstes Interesse die Liquidität-und die Ertragsplanung haben und deren Realitätsgehalt als Indikator für den Erfolg der Unternehmensstrategie betrachten. Die Bilanz mit den Beständen und der Bewertung ist dann vor allem der Ausgangspunkt für ein neues Jahr und die Bestätigung der Strategie – allerdings durch die dort gezeigte Mittelbindung auch der "Speicher" künftiger Liquidität.
4. Fazit
Konflikte in der Durchführung der Krisenbewältigung sind unvermeidbar, weil von den unterschiedlichen auf einander treffenden Interessen getrieben. Sie können durch geschicktes Management kanalisiert und sogar produktiv gewendet werden. Zudem ist Vertrauen das A und O der Krisenbewältigung und der Sanierung.
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| Verfasser: krs |
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