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Was wäre wenn ..?
Diese Frage ist der Start für ein wirkungsvolles Risikomanagement, wenn man die Frage wirklich durchdenkt, durchspielt und die Ergebnisse dokumentiert.
Es ist wie bei einer Feueralarm-Übung.
Ist es nicht sinnvoll, vorher abzuchecken, wohin die Menschen in einem Gebäude bei Feueralarm laufen müssen- und vorher zu checken, ob die Feuermelder noch funktionieren und die Notwege frei sind, insbesondere die Türen der Fluchtwege auch offen sind?
Vorsorge ist aber nicht nur im Zusammenhang mit Feuer erforderlich- es kann an einigen anderen Stellen " brennen". Vorsorge ist notwendig.
Die Frage: was wäre wenn .... kann wie folgt konkretisiert werden:
Was wäre wenn, mein Hauptauftraggeber plötzlich wegfällt oder
der gesamte Vertrieb plötzlich abgeworben wird oder
eine hohe Forderung ausfällt oder
die Hausbank die Finanzierung nicht verlängert
oder der Geschäftsführer einen Unfall erleidet und über Monate ausfällt oder
das Unternehmen in die Insolvenz gerät
der Geschäftsführer persönlich in Regress genommen wird uvm.
oder eine Frage auf der persönlichen Ebene:
Was passiert mit dem Vermögen meiner Ehefrau, wenn ich mit meiner Firma in die Insolvenz gerate?
Was passiert, wenn ich einen schweren Unfall habe, ist meine Frau dann überhaupt handlungsfähig?
Diese Fragen konkret zu behandeln und Lösungen und Antworten zu suchen, ist nicht pessimistisch.
Wo sich Lücken offenbaren, muss man etwas finden.
Wo alles getan ist, was man tun kann, schafft der Check Sicherheit.
Die rechtzeitige Beschäftigung mit Risiken ist daher positiv und hilft Werte oder das Unternehmen und Vermögen zu erhalten. Der Unternehmer, der Geschäftsführer oder der Aufsichtsrat schafft dadurch aus Sicherheit für sich und seine Familie.
Nachfolgend einige Ausführung zum Risikomanagement, die aber nicht abschrecken sollen (zuviel Theorie, zuviel Blabla), sondern zeigen, dass Risikomanagement nicht eine Sache ist, die in 1 Stunde abgehandelt ist.
Es bedarf meist einer intensiven Beschäftigung mit den Risikofeldern.
Die Feststellungen sollten dann mit Spezialisten besprochen werden.
Der Nutzen übersteigt den Aufwand und die Kosten aber meist erheblich.
Rufen Sie mich an!
I. Risikomanagement ist notwendig
1. Einleitung
Ohne Risiko einzugehen, kann kein Unternehmen langfristig existieren.
Risiken und Gewinn gehen immer Hand in Hand, vgl. Bärentango, Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen S.3. Auch der Blick in die chinesische Ausdrucksweise zeigt, dass es für Risiko die Definition gibt: Chance und Gefahr.
99.9 % Fehlerfreiheit bedeutet immer noch täglich 2 knappe Landungen auf jedem größeren Flugplatz oder 500 fehlerhafte chirurgische Eingriffe.
Die Risiken nehmen weltweit zu.
Dramatische Bilder in den täglichen Fernsehberichten führen vor Augen, dass durch eine Verkettung von Ereignissen, gepaart mit organisatorischen Defiziten und menschlichem Versagen, völlig Unwahrscheinliches eiintreten kann.
Selbständige, Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte in Deutschland können Risiken in Ihrem Unternehmen oder ihrem Alltag nicht ignorieren oder vor Risiken weglaufen. Sie müssen sich in "guten Zeiten" mit Risiken und der Vorsorge auseinandersetzen um "schlechte Zeiten" vermeiden oder besser bewältigen zu können.
Ein gutes Risikomanagement ist nicht nur unter dem Blickwinkel " Schutz des Unternehmens" notwendiger denn je, sondern auch unter dem Blickwinkel " Schutz des Unternehmers / Geschäftsführers" auf Grund der Risiken der persönliche Haftung des Geschäftsführers oder der Gefährdung des Vermögens der Ehepartner und Kinder.
Risikomanagement und Compliance sollten Chefsache sein.
2. Gründe für ein Risikomanagement:
a. Verbesserung der finanzwirtschaftlichen Kennziffern
b. Haftungsvermeidung
c. Sicherungsheitssteigerung
d. Schaffung Risikokultur
e. Weiterentwicklung Qualitätsmanagement
f. Einhaltung gesetzlicher Vorschriften
g. Verbesserung Rating
h. Sicherung Finanzierung
i. Schutz der Geschäftspartner und Stärkung des Vertrauens bei Kunden ua.
k. Schaffung von Mitarbeiterzufriedenheit und Aktivierung des Einzelnen
l. Internationalisierung
m. Marketinginstrument
n. Transparenz der internen Prozessabläufe
o. Vermeidung von Risiken und damit verbundene Einsparungen
p. Leichtere Einarbeitung von neuen Mitarbeitern
q. Existenzsicherung des Geschäftsführers
Die Ziele und Grundsätze des Risikomanagements sind in der ISO 31000 ausführlich beschrieben und in der ONR 49000 ins Deutsche übersetzt, vgl ONR 49000, Ziff.5.1.
II. Grundbegriffe und Definitionen
1. Risiko und Chance
Risiko bedeutet Gefahr der Zielverfehlung.
Risiko definiert sich immer über zwei Ausprägungen:
Die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkungen.
Dargestellt werden kann dies über einen Risikograph.
Die wichtigsten Unternehmensrisiken:
- Bedrohung von Kernkompetenzen oder Wettbewerbsvorteilen
- Markteintritt neuer Bewerber
- Unternehmensstrategie, die auf unsicheren Planprämissen basiert
- Strukturelle Risiken der Märkte
- Abhängigkeit von wenigen Kunden und Lieferanten
- Zu niedrige Eigenkapitalquote gemessen am Gesamtrisikoumfang
- Ausfallrisikenn von Kunden oder Kundenforderungen
- Organisatorische Risiken durch fehlende Aufgaben- und Kompetenzregelungen
- Risiken durch den Ausfall von Schlüsselpersonen
- Haftpflichtschäden oder Produkthaftpflichtfälle
- Kostenstruktur- und Kalkulationsrisiken
- Unzureichendes Risikomanagementsystem
Als Chance werden positive Abweichungen von den zuvor definierten Unternehmenszielen verstanden.
2. Risikomanagement
Risikomanagement ist die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf festgestellte Risiken, Weber-Rey Compliance Aufbau-Management-Risikobereiche S.559. Risikomanagement läßt sich als Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung verstehen, vgl. IDW PS 340.4
Oder einfacher:
Alle relevanten Risiken und damit in Verbindung stehenden Maßnahmen werden von einer zentralen Stelle einheitlich und systematisch identifiziert, analysiert, bewertet, gesteuert und überwacht.
3. Risikosteuerung
Es gibt 5 Arten der Risikosteuerung:
Risikovermeidung, Risikoverminderung, Risikobegrenzung, Risikoüberwälzung, Risikoakzeptanz.
4. Risikobewältigung
Die Risikobewältigung kann darin bestehen, den Einflussfaktor des Risikos zu beseitigen.
Die Risikosteuerung erfolgt durch Versicherung, Diversifikation (Risikostreuung und Risikoteilung), Sicherungsgeschäft, Strategieänderung oder Erduldung des Restrisikos.
5. Risikoidentifikation
Die Risikoidentifikation zielt auf die systematische und kontinuierliche Erfassung von Risiken ab.
6. Risikogruppen
Externe Risiken. leistungswirtschaftlichen Risiken, finanzwirtschaftliche Risiken und Risiken aus der Unternehmensführung, vgl. Peter Hommelhoff Handbuch Corporate Governance 2. Auflage S. 450.
7. Risikomanagementsystem
Eiin Risikomanagementsystem systematisiert und dokumentiert den Prozess der Risikoanalyse, Risikoidentifikation, Risikobewältigung und Risikosteuerung. Dies erfolgt durch Definition der Aufbau und Ablauforganisation und regelmäßige Steuerung und Überwachung.
Das Risikomanagementsystem besteht aus einem internen Überwachungssystem, Controlling und Frühwarnsystem.
8. Frühwarnindikatoren
Frühwarnindikatoren sind Indikatoren, die frühzeitig Hinweise und schwache Signale für ein mögliches Risiko liefern. Überlicherweise werden Schwellenwerte definiert, ab denen sich ein Indikator im grünen, gelben oder roten Bereich (Ampelfunktion) befindet.
9. Risikomanagement-Prozess
Die wesentlichen Schritte des Risikomanagementprozesses sind Risiken zu
• identifizieren,
• analysieren,
• bewerten und
• bewältigen
Ziel: Fähigkeiten aufbauen, um mögliche Symptome und Ursprünge von Krisen möglichst frühzeitig zu eruieren, einzuschätzen und falls notwendig zu eliminieren.
10. Risikoaggregation
Zielsetzung der Risikoaggregation ist die auf die Risikoanalyse aufbauende Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs des Unternehmens bzw. der einzelnen Geschäftseinheiten sowie der relativen Bedeutung der Einzelrisiken.
11. Compliance
Der Begriff Compliance bedeutet Regelüberwachung, Regelkonformität oder die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien, Kodizes im Unternehmen, möglichst durch Compliance/Überwachungs-Abteilungen. Gegenstand der Überwachung ist, kriminelle Handlungen wie Betrug, Marktmissbrauch, Interessenkonflikte, Geldwäsche, Bestechlichkeit aufzudecken oder zu verhindern und ob der Datenschutz eingehalten wird.
Daneben gilt Compliance/Überwachung als ein Element der ordnungsgemäßen Unternehmensführung (Corporate Governance).
12. Compliance-Officer
Der Compliance-Officer ist beratende, vorbereitende und ausführende Instanz im Unternehmen hinsichtlich Fragen der Compliance. Er hat in der Regel keine Entscheidungsbefugnis, sondern unterstützt die jeweiligen Entscheidungsinstanzen. Der Compliance-Officer ist eine unabhängige, objektive und grundsätzlich weisungsfreise Instanz im Unternehmen.
13. Corporate Governance
Corporate Governance bedeutet zielgerichtete Führung und Überwachung von Unternehmen und beihaltet Mechanismen zur Regelung von Kompetenzen, Schaffung von Anreizen, Installierung von Überwachungsprozessen und Koordinierung von Außenbeziehungen der Unternehmens, vgl. Freidank/Velte 2007 S.26.
Der Deutsche Corporate Governance Kodex wurde als Standard guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung für börsennotierte Gesellschaften entwickelt. Er hat keinen Gesetzescharakter.
Die Beachtung des Kodex wird auch Gesellschaften mit beschränkter Haftung empfohlen (Präambel)
III. Normengrundlagen, rechtliche Bestimmungen
1. Aktienrecht
Mit dem KonTraG hat der Gesetzgeber seit 1998 nicht nur die dem Vorstand einer Aktiengesellschaft obliegenden Aufgaben eines Risikomanagements konkretisiert, sondern mittelbar das Gleiche für die Geschäftsführer der GmbH getan.
Auf Grund des KonTraG verpflichtet § 91 Abs.2 AktG den Vorstand:
" geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, durch das den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden".
Die Rechtsprechung zur GmbH orientiert sich an den aktienrechtlichen Maßstäben.
Hinsichtlich § 91 Abs.2 AktG geht der Gesetzgeber von einer Ausstrahlungswirkung auf andere Rechtsformen aus, insbesondere auf die GmbH, aus:
" Es ist davon auszugehen, dass für Gesellschaften mit beschränkter Haftung ja noch ihrer Größe,Komplexität ihrer Struktur usw. nicht anders gilt .. " BT- Drucksache 13/97 12 S. 15 und Peter Hommelhoff Handbuch Corporate Governance 2. Auflage S. 453.
2. Haushaltsgrundsätzegesetz
Durch das Zusammenspiel verschiedener Gesetzesnormen ergibt sich auch für privatwirtschaftliche Tochterunternehmen öffentlich-rechtlicher Institutionen, die den Bestimmungen des § 53 Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG) unterliegen, die Verpflichtung zur Implementierung eines Risiko-Management-Systems. Gleiches gilt für Unternehmen in der Sozialwirtschaft.
3. Handelsgesetzbuch
Parallel zum Aktiengesetz wurden auch mehrere Paragraphen im Handelsgesetzbuch (HGB) verändert oder ergänzt, die neben Bestimmungen zum Jahresabschluß und Lagebericht auch den Gegenstand und Umfang der Prüfung durch den Abschlußprüfer sowie dessen Berichterstattung veränderten.
Relevant sind hier die §§ 289, 315 und 317 HGB.
Der Lagebericht (§ 289 HGB) muss um die Risiken der zukünftigen Entwicklung der Gesellschaft ergänzt werden. Weiterhin muß der Abschlußprüfer bei der Prüfung des Lageberichts untersuchen, ob "die Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dargestellt sind" (§ 317 HGB).Zwar soll das geforderte Risiko-Management-System nach § 91 Abs. 2 AktG nur für "börsennotierte" Kapitalgesellschaften durch den Abschlußprüfer gemäß § 317 Abs. 4 HGB geprüft werden.
Die Begründung des § 91 Abs. 2 AktG sieht aber in der Forderung nach Einrichtung eines Risiko-Management-Systems nur die Konkretisierung der schon immer bestehenden Sorgfaltspflichten des Vorstandes, die mangels fehlender Konkretisierung im § 43 Abs. 1 GmbHG nach der einschlägigen Rechtsmeinung auch für die Geschäftsführer von Gesellschaften mit beschränkter Haftung gilt (sog. "Ausstrahlungswirkung").
4. Corporate Governance Kodex
Die von der Bundesministerin für Justiz im September 2001 eingesetzte Regierungskommission hat am 26. 02. 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet.
Der Kodex besitzt über die Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG (eingefügt durch das Transparenz- und Publizitätsgesetz, in Kraft getreten am 26. Juli 2002) eine gesetzliche Grundlage. Er ist im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers in der für die Erklärung nach § 161 AktG maßgeblichen Fassung bekannt gemacht.
Auf der Internetseite der Deutschen Regierungskommission ist der Kodex in seiner aktuellen Fassung veröffentlicht, vgl. http://www.corporate-governance-code.de/.Berücksichtigt sind die in der Plenarsitzung am 26. Mai 2010 beschlossenen Änderungen, nachdem die Bekanntmachung der geänderten Fassung im elektronischen Bundesanzeiger erfolgt ist.
Mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex sollen die in Deutschland geltenden Regeln für Unternehmensleitung und –überwachung für nationale wie internationale Investoren transparent gemacht werden, um so das Vertrauen in die Unternehmensführung deutscher Gesellschaften zu stärken. Die maßgeblichen Bestimmungen im Deutschen Kodex lauten:
4.1.3 Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin (Compliance).
4.1.4 Der Vorstand sorgt für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im Unternehmen.
5. ISO 31000 und ONR 49000
Die Weltnorm des Risikomanagements (ISO engl. International Organization für Standardization. Internationale Organisation für Normung lautet ISO 31000.
In der ISO 31000 sind drei Prinzipien verankert: Erstens wird das Risikomanagement als Führungsaufgabe verstanden, zweitens wird in der Norm versucht, einen sogneannten Top-down-Ansatz umzusetzen und drittens stellt die ISO 31000 eine sehr allgemein gehaltene Basis dar, die versucht, alle unterschiedlichen Risiken in einer Organisation zu berücksichtigen. Top-dawn bedeutet, dass die Suche nach den wirklich entscheidenden Fragen im Mittelpunkt des Interesses steht und vorweg noch keine Details interessieren, vgl ONR 49000 Begriffe und Grundlagen Ziff.3.2.31.
Die Umsetzungsnormen sind in Form von Technischen Regeln im Normenwerk ONR 49000 ff enthalten. Zur Struktur der ONR-Serie 49000 vgl.: Brühwiler Romeike. Praxisleitfaden Risikomanagement. ISO 31000 und ONR 49000. Erich Schmidt Verlag Abbildung 22 S.88.
6. Konkrete Pflichten der Geschäftsleitung
a) Leitung unter eigener Verantwortung § 76 Abs.1 AktG
b) Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters, § 93 Abs. 1 S.1 AktG
c) Führung von Handelsbüchern, § 91 Abs.1 AktG
d) Früherkennung von Entwicklungen, die die Gesellschaft gefährden, § 91 Abs.2 AktG
e) Implementierungspflicht eines Controllings und Risikomanagement-Systems, § 91 Abs.2 AktG
f) Pflicht zur Schaffung von Organisationsverantwortung
g) Dokumentationspflicht
h) Pflicht zur regelmäßigen Überprüfung von Effektivität und Effizienz
i) Anpassungspflicht
7. Sorgfaltspflicht der Leitungsorgane
Durch das Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts 8 UMAG) aus dem Jahr 2005 wurde der Rahmen für mögliche Pflichtverletzungen der Leitungsorgane enger gefaßt.
Der Gesetzgeber hat durch einen Zusatz (§ 93 Abs.1 Satz 2 AktG) geregelt, dass eine Verletzung ihrer Sorgfaltspflichten nicht vorliegt, wenn die Mitglieder der Leitungsorgane bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durften, auf der Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln.
Der Gesetzgeber hat damit klargestellt, dass unternehmerische Fehlentscheidungen nicht immer Pflichtverletzungen darstellen, vgl. Begr. RegE UMAG, BT- Drucks 15/5092 S. 19.
Zwar bezieht sich diese Regelung auf die Vorstände einer Aktiengesellschaft, sie wird jedoch analog auf Aufsichtsräte und Geschäftsführer einer GmbH angewandt.
Zum Pflichtenstandard und objektiven Sorgfaltsmaßstab vgl. Peter Hommelhoff/Klaus Hopt Handbuch Corporate Gobernance 2. Auflage 2009 S. 719.
III. Risikomanagementprozess / Regelkreis
Das Risikomanagement baut auf die Risikostrategie auf. Es sollte in einem kontinuierlichen Prozess eingeführt, verbessert und gelebt werden.
1. System
Das Risikomanagement erfordert ein Risikomanagementsystem.
2. PDCA Zyclus (Plan-Do-Check-Act):
Eine Möglichkeite der Darstellung ist der PDCA Zyclus, vgl. Darstellung in Brühwiler, Rohmeike. Praxisleitfaden Risikomanagement ISO 31000 und ONR 49000 S.114 ff.
3. Schritte
a) Systematische Risikoidentifikation nach Riskofeldern
b) Risikoanalyse
c) Risikobewertung
d) Risikobewältigung
e) Risikosteuerung
4. Stolpersteine
a) Fehlende Strategie
b) Fehlender Umsetzungswille
c) Fehlendes Vorleben
d) Fehlende Transparenz
e) Fehlendes Bewußtsein bei Mitarbeitern
f) Fehlende Reaktionen bei Risikomeldungen
g) Fehlende Festlegungen (Kommunikationsstruktur, Berichte, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten)
5.Strategische Früherkennung
Der Ausgangspunkt des Risikomanagementprozesses nach ISO 31000 beginnt mit der zentralen Frage der Früherkennung:
"Was kann passieren?"
Die Frühwarnung beruht auf der Frage:
"Was ist zu tun?"
Das Ablaufschema der Frühwarnung wird in der ISO 3100 dargestellt, vgl. Brühwiler, Romeike. Praxisleitfaden Risikomanagement. ISO 31000 und ONR 49000 sicher anwenden S.49.
IV. Strafrechts- und Haftungsvermeidung des Geschäftsführers
Im Rahmen des ganzheitlichen Risikomanagements muss der Blickwinkel nicht nur auf das Unternehmen gerichtet sein, sondern auch auf den Geschäftsführer persönlich.
Welche Fragen sollten eine Rolle spielen?
Darf der Geschäftsführer Risikogeschäfte eingehen? Wie hoch darf das Risiko sein?
Welche Sorgfalt muss der Geschäftsführer bei der Ausführung seiner Tätigkeit für die Gesellschaft anwenden und in welchen Fällen muss der Geschäftsführer persönlich für den Schaden gemäß § 43 Abs.2 GmbHG haften?
In welchen Fällen besteht eine persönliche Haftung des Geschäftsführers und wie kann er sich absichern?
Ist das Vermögen der Ehefrau bei einer persönlichen Haftung des Ehemannes als Vorstand gefährdet?
Sind bei einer persönlichen Haftung des Geschäftsführers auch Vermögensübertragungen an den Ehepartner anfechtbar? Wenn ja. wielange besteht ein Anfechtungsrisiko?
Welche Haftungsgefahren müssen vermieden werden?
1. Vermeidung Insolvenzverschleppung
a) Pflichten:
Früher: § 64 GmbHG (alte Fassung)
Aktuell: Es besteht die Insolvenzantragspflicht gemäß § 15 a GmbHG bei Eintritt der Zahlungsunfähigkeit. (Definition der Zahlungsunfähigkeit in § 17 InsO).
b) Haftung: zivilrechtliche Betrachtung:
aa) persönliche Haftung des Geschäftsführers gegenüber den Gläubigern des Gesellschaft gemäß § 823 Abs.2 BGB in Verbindung mit § 15 a GmbH für Schaden, der durch die verspätete Beantragung der Einleitung des Insolvenzverfahrens ensteht.
bb) Bei Zahlungen in der Phase der Zahlungsunfähigkeit haftet der Geschäftsführer persönlich gemäß § 64 S.3 GmbH für die Rückerstattung, es sein denn, es war für den Geschäftsführer bei Beachtung der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsführers nicht erkennbar.
c) Haftung. strafrechtliche Betrachtung:
Bei Vorsatz: Freiheitsstrafe bis drei Jahren oder Geldstrafe gemäß § 15 a GmbHG
Bei Fahrlässigkeit: Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr oder Geldstrafe.
d) Maßnahmen zur Vermeidung:
aa) laufende Liquiditätsplanung (Welche Vermögenspositionen dürfen berücksichtigt werden, welche nicht? Wie sieht eine Liquiditätsstatus aus??
bb) laufende Überschuldungsprüfung (Wie sieht ein Überschuldungsstatus aus, wie wird eine Fortführungsprognose erstellt?)
cc) Früherklennung einer Krise durch betriebswirtschaftliche Auswertungen und Analysen (Welche Kennzahlen sind hilfreich zur Früherkennung?)
dd) Aktualität der Buchführung (insbesondere Forderungsmanagement)
ee) Dokumentation der Maßnahmen (Liquiditätsprüfung etc)
2. Angemessene Reduzierung Geschäftsführergehalt
a) Pflicht gemäß § 87 AktG für Aktiengesellschaft und analog bei GmhH
b) Haftung zivilrechtliche Betrachtung: Haftung gegenüber der Gesellschaft auf Schadensersatz, wenn keine angemessene Reduzierung erfolgt.
c) Haftung strafrechtliche Betrachtung: keine
d) Maßnahmen zur Vermeidung von Haftungsrisiken
*Branchenvergleich der Vergütung
*Anpassungen an die wirtschaftlichen Verhältnisse, insbesondere in Krisenzeiten
*Regelung im Arbeitsvertrag sinnvoll
3. Eigenkapitalersatz
a) Nach der Reform des Gesellschaftsrechts werden Gesellschafterdarlehn nicht mehr wie haftendes Eigenkapital, sondern in der Insolvenz wie als nachrangige Forderungen behandelt, vgl. § 39 Abs.1 Nr. 5 InsO. Die Regelung wurde durch die Erweiterung des Anfechtungsrechts ergänzt: § 135 InsO (Rückzahlung eines Darlehns ist anfechtbar, wenn sie innerhalb eines Jahres vor Insolvenzantragsstellung erfolgte.
b) Maßnahmen zur Vermeidung von Haftungsrisiken:
Liquidtätsprüfung (Solvency Test)
4. Durchgriffshaftung und existenzvernichtender Eingriff
a) Durchgriffhaftung
Die Gesellschaft muss mit ausreichendem Haftungskapital ausgestattet sein. Es darf keine Spekulation zu Lasten der Gläubiger geben.
Maßnahmen: Vor Eingehung von Geschäften Prüfung, ob die finanzielle Ausstattung ausreichend ist zur Erfüllung der eingegangenen Verpflichtungen.
b) Existenzvernichtender Eingriff
Die Gesellschafter einer Gesellschaft dürfen der Gesellschaft nicht Kapital entzíehen unter Außerachtlassung der gebotenen angemessenen Rücksichtnahme und dadurch die Existenz der Gesellschaft vernichten.
5. Vermeidung Bankrott
a) Der Geschäftsführer darf nicht durch Bankrotthandlungen gläubigergefährdende Handlungen vornehmen, insbesondere keine Vermögensbestandteile beiseite schaffen, verheimlichen, Spekulationsgeschäfte eingehen, Rechte anderer vortäuschen, die Führung von Handelsbüchern und die rechtzeitige Aufstellung von Bilanzen unterlassen, § 283 Abs. 1 bis 6 StGB.
b) Maßnahmen zur Strafbarkeitsvermeidung
*Krisenfrüherkennung durch Finanzanalyse
*Auswertung betriebswirtschaftlicher Auswertungen
*Beratung durch Fachleute
*Fortbildung der Geschäftsleitung zu Verpfichtungen
*Aufklärung über aktuelle Vermögensverhältnisse
*Aktuelles Forderungsmanagement
*Kommunikation mit Steuerberater wegen rechtzeitiger Erstellung der Bilanz
6. Vermeidung Betrug /Untreue/Unterschlagung
a) Eingehungsbetrug
Der Geschäftsführer darf in der Phase der Krise keine Geschäfte eingehen, bei denen er Geschäftspartner über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens täuscht mit falsche oder unvollständige Angaben und beabsichtigt oder billigend in Kauf nimmt, dass der Geschäftspartner einen Schaden erleidet.
Die Täuschung kann konkludent oder durch ausdrückliche Erklärung erfolgen.
Eine zivilrechtliche Haftung des Geschäftsführers für den Schaden kann sich aus § 823 Abs.2 BGB in Verbindung mit § 263 StGB ergeben.
Wird dem Geschäftsführer ein strafbares Handeln nachgewiesen, so erhält er eine Freiheitsstrafe bis zu 5 Jahren oder Geldstrafe.
Maßnahmen zur Strafbarkeits- und Haftungsvermeidung:
*Krisenfrüherkennung
*Vermeidung von gläubigergefährdenen Geschäften
*Einsatz externer Berater
*Eigene Fortbildungsmaßnahmen
b) Kreditbetrug
c) Untreue
Der Geschäftsführer darf seine Befugnis, über fremdes Vermögen zu verfügen nicht missbrauchen. Der Geschäftsführer muss sich an die Beschränkungen im Innenverhältnis halten, auch wenn er nach außen nicht beschränkt ist.
Bei Verletzung dieser Pflicht und einer dadurch eingetretenen Schädigung der Gesellschaft, haftet der Geschäftsführer gemäß § 823 Abs.2 BGB in Verbindung mit § 266 StGB auf Schadensersatz.
Die Verurteilung von vorsätzlicher Veruntreuung führt zu einer Freiheitsstrafe bis zu 5 Jahren oder Geldstrafe.
Bereits bei einer Verurteilung zu einer Freiheitsstrafe von mindestens 1 Jahr führt dazu, dass der Geschäftsführer nicht mehr als Geschäftsführer tätig sein darf, § 6 Abs.2 Nr. 3e GmbH ( neue Fassung).
Ein Beispiel von vielen ist der Mannesmann-Fall mit der spektakulären Bestätigung des Untreuevorwurfs durch den Bundesgerichtshofs in 2006 ( BGH NJW 2006, 522 ff.).
Maßnahmen zur Haftungsvermeidung:
*Kenntnis des Geschäftsführervertrages und des Zustimmungskatalogs
*frühzeitige Einholung von Zustimmungen
*Beratung durch externe Fachleute
*Einberufung von Gesellschafterversammlung zur rechtzeitigen Aufklärung und Information
*vollständige Dokumentation der Geschäftsvorfälle
*Ordnungsgemäße Buchhaltung- insbesondere keine falschen Buchungen oder Falschbezeichnungen
d) Unterschlagung
7. Vermeidung Gläubiger- und Schuldnerbegünstigung
a) Gläubigerbegünstigung
Der Geschäftsführer einer Kapitalgesellschaft darf in der Krise keinen Gläubiger begünstigen durch Gewährung einer Sicherheit oder Befriedigung, die der Gläubiger nicht oder nicht in der Art oder nicht zu der Zeit zu beanspruchen hat, § 283 c StGB.
b) Schuldnerbegünstigung
V. Versicherungen
1. Haftplichtversicherung( D&O-Versicherung)
Rechtsanwälte, Steuerberater und Architekten haben eine Haftpflichtversicherung. Auch fast alle Topmanager von Konzernen sind durch besondere Haftpflichtversicherungen abgesichert. Anders verhält es sich bei den Geschäftsführern im Mittelstand. Diese haben meist keine Haftpflichtversicherung, weil sie die Kosten scheuen oder darauf hoffen, keine Fehler zu machen.
Eine Haftpflichtversicherung ist wie eine Kugelweste- sie soll vor dem worstcase schützen. Auf Grund wachsender Haftungsgefahren, steigt auch die Notwendigkeit einer D&O-Versicherung. Wir empfehlen dringend den Abschluss einer solchen Versicherung.
Wie hoch sind die Kosten der Haftpflichtversicherung?
Unternehmensgröße, die Höhe der Versicherungssumme und die wirtschaftliche Situation sind die entscheidenden Faktoren zur Berechnung der Versicherungsprämie. Bei einem Unternehmen mit einer Bilanzsumme von 25 Millionen Euro und einem Versicherungsschutz bis zu 2,5 Millionen Euro, beträgt die Nettoprämie etwa 7000 Euro jährlich.
2. Deckungsklage-Rechtsschutz
3. Strafrechtsschutz
Für die meisten Geschäftsführer von mittelständischen GmbHs scheint der Abschluss einer Strafrechtsschutzversicherung nicht erforderlich. Wer keine Straftat begeht, braucht auch keinen Strafrechtsschutz denken Sie. Eine Strafrechtsschutzversicherung ist gerade in den Fällen von Bedeutung, in denen Menschen ungerechtfertigt einer Straftat bezichtigt werden und es zu strafrechtlichen Ermittlungen kommt. Die betroffenen Personen handeln keineswegs absichtlich oder vorsätzlich. Unwissenheit schützt nicht vor Strafe.
Insofern wird die Notwendigkeit einer Strafrechtsversicherung schnell deutlich. Die Versicherung kommt für die Kosten des Verteidigers oder für erforderliche Gutachterkosten auf. Bei komplexen Prozessen können Gesamtkosten von mehreren zehntausend Euro entstehen.
VI. Sonstige Absicherungen des Geschäftsführers
1. Kontovollmachten
2. Vorsorgevollmacht
3. Betreuungsvollmacht
4. Absicherung Ehefrau: Gütertrennung ? Ehevertrag? Vermögenstrennung?
5. Absicherung Kinder
Quidquid agis, prudenter agas et respice finem (lat.)
"Wie immer du handelst, handele klug und bedenke das Ende/die Folgen"
Schützen Sie sich und ihre Gesellschaft. Verbessern Sie ihr Risikomanagementsystem.
Kontakt:
RA Hermann Kulzer MBA(EHS Dresden)
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Zertifizierter Risikomanager
Rechtsanwälte, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer pkl
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kulzer@pkl.com |
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