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Insolvenzrecht A bis Z
Sanierung
Die Sanierung- also Heilung der finanziellen Notlage einer Firma oder natürlichen Person- kann innerhalb eines Insolvenzverfahrens stattfinden oder außerhalb.

I. Innerhalb eines Insolvenzverfahrens
Das Insolvenzrecht ist seit der Einführung der Insolvenzordnung ( InsO ) im Jahre 1999 nicht mehr nur Zwangsvollstreckungsrecht. Die Insolvenzordnung enthält die Ziele der Vergleichsordnung. Danach dient das Insolvenzverfahren nicht nur dem kollektiven Zugriff der Gläubiger auf das Schuldnervermögen, sondern auch -die Zustimmung der Gläubiger vorausgesetzt- dessen Erhalt durch Sanierung des Unternehmens. Aus § 1 InsO ergibt sich, daß der Gesetzgeber den Erhalt des schuldnerischen Unternehmens wünscht, soweit dies möglich ist und die Gläubiger gegenüber einer Liquidation nicht schlechter gestellt werden.
Gerade durch die Fortführung kann nämlich ein Teil der bedrohten Arbeitsplätze gerettet werden.
Um die Sanierungsaussichten zu begutachten, muss der Insolvenzverwalter prüfen, ob verlustbringende Bereiche vorhanden sind. Ob ein Betriebsteil wieder in die Gewinnzone geführt werden kann, kann beispielsweise durch eine Break-even-Analyse ermittelt werden. Die Break-even-Analyse zeigt, ob überhaupt und wenn ja, ab welchem Umsatz man in die Gewinnzone gelangt. Sie dient dadurch auch der Haftungsvermeidung des Insolvenzverwalters gemäß §§ 60, 61 InsO, vgl. InsbürO 6 /2004 S. 211 ff..
Es gibt fünf Erfolgsfaktoren der Sanierung :
1. Fähigkeit der schnellen Erstellung eines realistischen Sanierungskonzeptes
2. Teilweiser Austausch des Managements, das für die Krise verantwortlich ist und die Unterstützung durch erfahrene Berater
3. Auschöpfung von Potenzialen und Umsetzungskraft durch Projektgruppenbildung und -arbeit sowie Einbindung der Leistungsträger
4. Erzeugung von Handlungsdruck durch straffe Projektführung
5. motivierende und vertrauensfördernde Kommunikation mit allen Interessengruppen ( nach innen und außen )
II. Außergerichtliche Sanierung
Auch außerhalb eines Insolvenzverfahrens kann eine Sanierung erfolgreich sein. Hier gibt es zahlreiche Instrumente. Die außergerichtliche Sanierung ist oft mit erheblichen Risiken für den Rechtsanwalt und den Gemeinschuldner verbunden.
Die Hauptrisiken sind:
1) Verkennung Insolvenzgrund
2) unrichtige Beratung über Insolvenzantragspflicht
3) unvollständige Beseitigung der Insolvenzgründe
4) Anfechtbarkeit von Zahlungen
5) Anfechtbarkeit oder Ausfall von Honoraren
6) Verkennung einer Insolvenzstraftat ( Bankrott, Gläubigerbegünstigung ua.)

15.08.2016 Gefahren einer Sanierungsberatung
Information Eine Sanierungsberatung durchläuft verschiedene Phasen.
Ein Sanierungsberater bedarf großer Erfahrung und interdisziplinärer Kompetenzen.
Die Anfechtung von Beraterhonoraren für Sanierungskonzepte steht gerade im Fokus vieler Beiträge und Gerichtsentscheidungen.

1. Erforderliche Kompetenzen eines Sanierungsberaters
  • Individuelle Anforderungen
  • Juristische Qualifikation
  • Betriebswirtschaftliche Qualifikation
  • Verhandlungstechnik
  • Krisen- Know-how
  • Sanierungsqualifikation
  • Branchenkenntnisse
  • Umsetzungsfähigkeit.
2. Interdisziplinäre Zusammenarbeit
Eine einfache Berufsausbildung reicht daher meist für die erforderlichen Anforderungen einer Sanierung nicht aus. Oft müssen verschiedene Spezialisten (aus dem Unternehmen oder Externe) zusammenarbeiten:
  • Umstrukturierung mit WPs oder StBs oder Unternehmensberatern
  • M&A/ Firmen- und Beteiligungskauf
  • Immobilienbewertung und - verkauf
  • Sachverständigenbegutachtung des Maschinenparks
  • Beschäftigungsgesellschaften bei Teilabbau von Personal
  • Lean-Management
  • Einführung Liquiditätskontrolle
  • Kommunikations- und Konfliktmanagement
  • Projektmanagement
  • Energiemanagement und Energiecontracting
  • Umfinanzierungen und Fördermittelberatung
  • Übertrragende Sanierung
  • Planverfahren
  • Datenschutz
3. Ablauf einer Sanierungsberatung einer Gesellschaft
3.1. Angebotsphase

3.2. Auftrag
(möglich auch gestaffelt für Erstgespräch, Erstanalyse, Sanierungskonzept, Umsetzung)
3.3. Erstgespräch
3.3.1. Wer sind die Handelnden und wer sind die Stakeholder?
gesellschaftsrechtliche Situation (Gesellschafter, Geschäftsführer. Kunden. Arbeitnehmer, Banken)
3.3.2. Wirtschaftliche Situation
3.3.3. Ursachen der Krise (subjektive Sicht des Geschäftsführers)
3.3.4. Ziele der Sanierungsberatung

3.4. Erstanalyse - Quickcheck
3.4.1. Ermittlung Zahlungsfähigkeit nach IDW Standard
Achtung: In vielen Fällen glauben Geschäftsführer es läge keine Zahlungsunfähigkeit vor.
Tatsächlich ist die von der Rechtsprechung geschaffene Drei-Wochenfrist zur Bedienung der fälligen Verbindlichkeiten schon lange abgelaufen.

Wer hier nicht sofort reagiert, kann sich strafbar machen- als Geschäftsführer, faktischer Geschäftsführer oder sogar als Berater,vgl. Fall unten.
So kann beispielsweise eine Stundung der fälligen Forderung vereinbart werden oder Kapital der Gesellschafter eingelegt werden zur Bedienung aller Verbindlichkeiten.

3.4.2. Ermittllung Überschuldung
3.4.3. Ermittlung Fortbestehensprognose
3.4.4. Wirtschaftliche Zahlen der Vorjähre/ Vormonate im Vergleich
3.4.5. Softfacts
3.4.6. Ursachen der Krise (objektiv)
3.4.7. Möglichkeiten der Sanierung
  • Interne Restrukurierung
  • Übertragende Sanierung
  • Eigenverwaltung
  • Insolvenzplanverfahren/ Sanierungsplan
  • Insolvenzplanverfahren/ Übertragungsplan
  • Übertragende Sanierung innerhalb eines Regelinsolvenzverfahrens
  • Liqudidation
3.5. Sanierungskonzepterstellung nach Standard IDW
Wenn die Krise weit fortgeschritten ist, kann eine Sanierung ohne Analyse und ohne Konzept nicht gelingen. Ein Sanierungsgutachten muss erstellt werden.

3.5.1. Unternehmensanalyse
3.5.2. Analyse der Schwachstellen und Krisenursachen
3.5.3. Leitbild des sanierten Unternehmens
3.5.4. Konkrete Handlungsempfehlungen/ Sanierungsmaßnahmen
  • Maßnahmen zur kurzfristigen Existenzsicherung
  • Kurzfristige finanzielle Maßnahmen
  • Mittel- und langfristige Maßnahmen zur Existenzsicherung
  • Eckpunkte der Sanierung ( strategisch, strukturell, operativ)
  • Mögliche Beiträge (Gläubiger, Gesellschafter, Arbeitnehmer, Fremdkapitalgeber)
  • Verbesserungspotentiale und finanzielle Auswirkungen
  • Maßnahmen zur Erhöhung der Profitabilität
  • Optimierung von Prozessen
  • Zeitablauf für Turnaround
  • Zeitplan zur Steigerung der Profitabilität
3.5.5. Detailiierte Anleitung zur Umsetzung
3.5.6. Planrechnungen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen
3.6. Umsetzungsphase
3.7. Kontrollphase

4. Sanierung und Strafrecht
Welche Strafrechtstatbestände können im Zusammenhang mit einer Ignorierung einer Krise stehen? Folgende Straftatbestände können von Bedeutung sein:
  • Bankrott (§ 283 StGB),
  • besonders schwerer Fall des Bankrotts (§ 283a StGB),
  • Verletzung der Buchführungspflicht (§ 283b StGB),
  • Gläubigerbegünstigung (§ 283c StGB),
  • Schuldnerbegünstigung (§ 283d StGB),
  • Verletzung der Insolvenzantragspflicht (§ 15a InsO),
  • Unterschlagung (§ 246 StGB),
  • Betrug (§ 263 StGB),
  • Kreditbetrug (§ 265b StGB),
  • Untreue (§ 266 StGB),
  • Beitragsvorenthaltung (§ 266a StGB),
  • Urkundenfälschung (§ 267 StGB) sowie
  • Steuerhinterziehung (§ 370 AO).

5. Der Sanierer als Straftäter oder:
Wann ist eine Sanierungsberatung rechtswidrig und sogar strafba?

5.1. Verkennung einer Zahlungsunfähigkeit
Ein schlechter Sanierungsberater ignoriert oder kennt nicht , dass eine Zahlungsunfähigkeit vorliegt oder wie eine solche ermittelt wird.

5.2. Verschleiern von Vermögen
Ein nicht kompetenter Sanierungsberater gibt Tipps zum Verschleiern und Verschieben des Vermögens.
Er bringt seinen Mandanten dadurch in Risiken, die meist völlig außer Verhältnis stehen zum vermeintlichen Nutzen ;Sie schaden dadurch ihren Mandanten und sich selbst. 

5.3. Keine Gesamtbetrachtung
Der inkompetente Sanierungsberater schließt mit einzelnen Gläubigern Vergleich, ohne die Gesamtbetrachtung zu machen und die Gleichbehandlung der Gläubiger zu beachten.

5.4. Fremdgeldkonto zur Befriedigung von Gläubigern
Der unkluge Sanierungsberater zieht Gelder auf sein Konto und verteilt es dann an die Gläubiger. Dieser Anwalt oder Steuerberater risikiert damit die Anfechtung der Zahlungen und sogar die Bestrafung wegen einer Insolvenzstraftat.

5.5. Fall eines strafbaren Sanierungsberaters

  • Eingehende Kundenzahlungen und Beihilfen von Dritten oder Familienangehörigen  werden auf sein Anderkonto des "Sanierers" eingezahlt ("Gläubiger-Pool")
  • Von diesem Konto werden einzelne Gläubiger bedient- entweder nach "Sanierungsplan" oder je nach Abschluss einzelner Vergleiche.
    Dies unter Missachtung des Grundsatzes der Gläubigergleichbehandlung und unter Missachtung der Drei-Wochenfrist zur Insolvenzeinleitung bei Vorliegen eines Insolvenzgrundes.
  • Der Sanierungsberater entnimmt -ohne Zustimmung oder Genehmigung des Schuldners / Geschäftsführers- seinen Lohn aus den eingehenden Geldern.

    Treuepflichtig gem § 266 StGB ist der "Sanierer" sowohl dem Vermögen der GmbH, möglicherweise auch demjenigen der sonstigen Geldgeber, jedenfalls auch demjenigen der Gläubiger der GmbH, die einen Stundungsvertrag abgeschlossen haben (§§ 662, 275 BGB). Danach dürfen diese Gelder nur im Rahmen des Sanierungsplanes verwendet werden.
    Beim Scheitern des Planes (und mangels ausdrücklicher Regelungen) ist es Sache der ergänzenden Vertragsauslegung, wie das Geld verteilt werden darf und ob Honorarforderungen hiervon bestritten werden dürfen. Regelmäßig liegt aber auch Beihilfe zur (als "faktischer Geschäftsführer" auch täterschaftliche) Insolverschleppung und Betrug (bei Täuschung über die Sanierungsgrundlagen) vor.

Über einen gescheiterten und strafbaren Sanierungsversuch musste das OLG Stuttgart bereits im Dezember 1983 entscheiden.
Der Gesetzgeber hat durch seine Reformen des Sanierungsrechts, viele Instrumente geschaffen oder verbessert, um die Möglichkeiten des Erhalts von kriselnden Unternehmen zu verbessern und die Geschäftsführer anzuhalten, rechtzeitig die Insolvenz anzumelden. Nur innerhalb eines Insolvenzverfahrens- auch mit den Möglichkeiten der Eigenverwaltung und eines Schutzschirmverfahrens- bestehen erfolgversprechende, Sanierungsaussichten.

6. Die Anfechtung von Beraterhonoraren für Sanierungskonzepte ua.

Der Fall Q-Cells sorgte in der Insolvenzpraxis für Furore. Der Insolvenzverwalter hat die bezahlten Honorare angefochten.  Das Landgericht Frankfurt/M hat mit Entscheidung vom 7.5.2015 in ZIP 2015, 1358 der Klage stattgegeben.  Die von der Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs verlangten Voraussetzungen für die den Vorsatz entkräftende Wirkung eines Sanierungskonzepts, nämlich die ernsthafte und begründete Aussicht auf Erfolg,  lagen nach Ansicht des Gerichts nicht vor.

Zur Vermeidung der Anfechtbarkeit dürfen Berater keine unangemessenen Honorare vereinnahmen und müssen die Leistungen im Rahmen eines Bargeschäfts abrechnen, vgl. Thole Christoph in ZIP 2015 S. 2145 ff. (Die Vorsatzanfechtung von Beraterhonoraren für Sanierungskonzepte).

Wir stehen für Fragen gerne zur Verfügung.


Hermann Kulzer

Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Master of Business and Administration (Dresden)
Wirtschaftsmediator (Dresden International University)


Dresden, Berlin, Cottbus, Leipzig, Chemnitz

Kontakt:
Dresden, Glashütterstraße 101 a, Dresden
Tel. 0351 8110233
Fax. 0351 8110244
email: h.kulzer@gmx.de
insoinfo
Verfasser: Hermann Kulzer MBA, Fachanwalt, Mediator
14.08.2016 Anforderungen an Sanierungsgutachten: nach BGH und IDW S6
Information Manche Unternehmen geraten irgendeinmal in eine Krise, sei es durch Streit unter den Geschäftsführern oder Gesellschaftern, auf Grund des Wegfalls des Marktes oder eines Hauptkunden, wegen hohen Steuernachforderungen oder Schadensersatzforderungen u.v.m. .

Durch ein Sanierungsgutachten können die Krisenursachen analysiert, eiin akute Existenzbedrohung gestoppt und die konzeptionelle Grundlage für eine künftige positive Entwicklung geschaffen werden.

Auszug aus MaRiskder BaFin, Rundschreiben 15/2009 (BA) vom 14.08.2009, S. 22:„
Zieht eine Institution die Begleitung einer Sanierung in Betracht, hat es sich ein Sanierungskonzept zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit des Kreditnehmers vorlegen zu lassen und auf dieser Grundlage seine Entscheidungen zu treffen."

Das jeweilige Krisenstadium bestimmt die Inhalte eine Sanierungsgutachtens:
  • Stakeholderkrise
  • Strategische Krise
  • Produkt- und Absatzkrise
  • Erfolgskrise
  • Liquiditätskrise
Der Begutachter des Unternehmens und der Umsetzer der Maßnahmen heißt Sanierer
(lat. sanare=heilen), er sollte unabhängig sein.

Banken begleiten die Kreditgewährung oder einen Beteiligungserwerb von Unternehmen, die sich in einer Krise befinden, meist nur, wenn die Sanierungsfähigkeit von einem neutralen Gutachter bestätigt wird.
Der Bundesgerichtshof und das BaFin- MaRisk stellen sowohl in Bezug auf die Bereitstellung neuer und die Nachbesicherung bestehender Kredite in der Krise, also auch beim zum Zweck der Sanierung erfolgenden Anteilserwerb an insolvenzbedrohten Unternehmen hohe Anforderungen. 

Es muss durch einen unvoreingenommenen branchenkundigen Fachmann ein Sanierungsgutachten erstellt werden als Grundlage für die Beurteilung der Sanierungs-fähigkeit. 
Der Standard für Sanierungsgutachten oder für Sanierungskonzepte ist immer wieder Grundlage für Diskussionen oder Überprüfungen.
Vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) wurde ein Standard verfasst:
Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (IDW S 6) (Stand: 20.08.2012)
Diese soll den Anregungen einiger Anwender Rechnung tragen und stellt den Bezug zu der einschlägigen BGH-Rechtsprechung her.
Genügt ein Sanierungskonzept nach IDW S 6 in jedem Fall den Anforderungen, die der Bundesgerichtshof an Sanierungsgutachten stellt(vgl. Ausführungen unter I.) und
wenn ja, wie ist ein Sanierungsgutachten nach IDW S 6 aufgebaut, vgl Ausführungen unter II?
Unter III. folgen Ausführungen: wer das Sanierungsgutachten erstellen sollte und welche Qualifikation gegeben sein muss.

I. Anforderungen an ein Sanierungsgutachten
Die Rechtsprechung hat Anforderungen an Sanierungsgutachten entwickelt.
Wenn diese missachtet werden, bestehen (teilweise) dramatische Folgen:
  • Nichtigkeit des Kreditvertrages und der Sicherheitenbestellung
  • Anfechtbarkeit der Sicherheitenbestellung und/oder der Kreditrückführung
    gemäß § 133 InsO wegen vorsätzlicher Gläubigerbenachteiligung
  • Schadensersatzansprüche wegen sittenwidriger Insolvenzverschleppung
    gemäß § 826 BGB
  • Verlust des Sanierungsprivilegs im Fall des Anteilserwerbs
Die Mindestanforderungen an ein Sanierungsgutachten hat der Bundesgerichtshof schon in WM 1998, 248. ZinsO 2006, 148 skizziert:
  • Analyse der wirtschaftliche Lage des Unternehmens
  • Krisenstadium/-ursachen
  • Vermögenslage
  • Ertragslage
  • Finanzlage
  • Sanierungsfähigkeit
  • Geplante Sanierungsmaßnahmen
  • Start dieser Maßnahmen hat bereits begonnen
  • Eintrittswahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Sanierung
Der Standard IDW S 6 allein bietet keine Garantie der Einhaltung der Anforderungen an ein Sanierungsgutachten. Es muss daher immer auf die aktuelle Rechtsprechung im Hinblick auf erforderliche Anpassungen oder Ergänzungen des IDW Standards geachtet werden

II. Sanierungsgutachten nach IDW S6
1. Analyse
Danach prüft man, ob eine Sanierung möglich und sinnvoll ist.
Im Rahmen einer Analyse der Ist-Situation wird das
  • Ausmaß und
  • die Ursachen und
  • die Art der Krise
  • an bestimmten Stellen im Unternehmen ermittelt.
Es werden dann im Rahmen des Sanierungsgutachtens ein Sanierungskonzept mit
  • wirtschaftlichen
  • organisatorischen und 
  • finanziellen Maßnahmen dargestellt.

Das Sanierungsgutachten nach dem IDW S 6 ist der aktuellste Standard, der allgemein und von Banken anerkannt wurde. Die Kernanforderungen eines Gutachtens nach IDW S 6 sind:

  • Auftragsumfang  und Gegenstand
  • Wirtschaftliche Ausgangslage
  • Krisenstadium/-ursachen
  • Leitbild des sanierten Unternehmens
  • Maßnahmenprogramm
  • Integrierter Sanierungplan

2. Abgrenzung von der Sanierung innerhalb der Insolvenz
Ein Sanierungsgutachten kann auch zum Ergebnis kommen, dass sofort die Insolvenz eingeleitet werden muss, da ein Insolvenzgrund vorliegt und die Sanierung nicht innerhalb der vorgeschriebenen Frist abgeschlossen werden kann.
Dann muss die Sanierung innerhalb eines Insolvenzverfahrens erfolgen.
Die Sanierung mittels Insolvenzplan kann auf dem Sanierungsgutachten aufbauen.
Damit ein Ausfall oder eine Anfechtung des Beraterhonorars vermieden werden können, wird ein Sanerierungsgutachten überlicherweise als Bargeschäft oder auf Vorschussbasis.abgewickelt.

3. Verfahrensstufen und Verfahrensschritte
3.1. Verfahrensstufen
1.Stufe:
•kurzfristige Sicherung des Unternehmensbestands
Fortführungsfähigkeit- positive Fortführungsprognose nach § 252 Abs.1 Ziffer 2 HGB
•Prüfung Zahlungsfähigkeit
•Drohende Zahlungsunfähigkeit (negative Fortbestehensprognose)
•Überschuldung
•Operative Sofortmaßnahmenzum Unternehmenserhalt
•Beseitigung von Antragsgründen

2. Stufe:
•Erstellen und Umsetzen eines Sanierungskonzeptes mit dem Ziel die Rendite–Wettbewerbsfähigkeit das Unternehmens wiederherzustellen
•Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens.

3.2. Verfahrensschritte

  • 1. Schritt: Darstellung und Analyse des Unternehmens
  • 2. Schritt: Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens
  • 3. Schritt: Stadiengerechte Bewältigung des Unternehmenskrise
  • 4. Schritt: Integrierte Sanierungsplanung
  • 5. Schritt: Berichterstattung

4. Wesentliche Inhalte eines Sanierungsgutachtens nach IDW
4.1.
Aufbau des Sanierungskonzepts
4.2.
Auftrag und Auftragsdurchführung
4.3. Bisherige Unternehmensentwicklung
4.4. Analyse der Unternehmenslage
4.5. Feststellung des Krisenstadiums
4.6. Analyse und Krisenursachen
4.7. Aussagen zur Unternehmensfortführung
4.8. Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens
4.9. Stadiengerechte Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise
4.10. Integrierte Sanierungsplanung
4.11. Berichterstattung und Schlussbemerkung

5. Gliederung eines Sanierungsgutachten nach IDW

  • 1. Beschreibung des Unternehmens
  • 2. Analyse des Unternehmenslage
  • 2.1. Analyse des Umfeldes
  • 2.2. Analyse der Branchenentwicklung
  • 2.3. Interne Unternehmensverhältnisse
  • 2.3.1. Managementqualität
  • 2.3.2. Organisation: Abstimmungen; Klare Verantwortlichkeiten)
    2.3.3. Planungs- und Kontrollsystem
    2.3.4. Über-/Unterinvestition
  • 2.3.5. Prozesse (F&E, Wertschöpfungskette, Abstimmungen, Planungs- und Controllingprozess, Datenlage)
  • 2.4. Ursachen der Krise
  • 2.4.1. Stakeholderkrise (ua. GF, Gesellschafter, AN
    Gesellschafter: Erhalt des Vermögens und des Einflusses?
    Kunde: Geschäftsbeziehung
    Kreditgeber: Minimierung Kreditrisiken; Anschlussgeschäft.
    Mitarbeiiter: Sicherung Einkommen und Arbeitsplatz
    Management: Perspektiven, Haftungsrisiken minimiieren;
  • 2.4.2. Strategiekrise
    (Innovationspolitik, Investitionsverhalten, Standortauswahl, Strategische Chancen oder Lücken, Strukturelle Defizite)
  • 2.4.3. Produkt- und Absatzkrise
    (Dauerhafte Nachfrage, Verlust von Marktanteilen) bzw Nachfragerückgänge, (Unter)bzw Auslastung der Produktionskapazität; Ergebnisrückgang)
  • 2.4.4. Erfolgskrise
    (Renditeverfall; Mangelnde Beschaffung der zur nachhaltigen Sanierung erforderlichen Mittel, Gewinnrückgang; Verlust Eigenkapital)
  • 2.4.5. Liquiditätskrise
    (Zahlungsschwierigkeiten; unzureichende Kreditfähigkeit; Existenzgefährdung des Unternehmens; Krisenverschärfende Finanzstruktur)
  • 2.4.6. Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung
  • 2.5. Beurteilung der Fortführung der Unternehmenstätigkeit (§ 252 HGB) 
  • 3. Leitbild des sanierten Unternehmens
  • 4. Bewältigung der Unternehmenskrise
  • 4.1. Bisherige Sanierungsmaßnahmen
  • 4.2. Geplante Sanierungsmaßnahmen
  • 4.3. Überwindung der Liquiditätskrise
  • 4.4. Überwindung der Erfolgskrise
  • 4.5. Überwindung der Produkt- und Absatzkrise
  • 4.6. Überwindung der Strategiekrise
  • 4.7. Überwindung der Stakeholderkrise
  • 5. Integrierte Sanierungsplanung
  • 5.1. Darstellung der Problem- und Verlustbereiche
  • 5.2. Darstellung der Finanzierbarkeit der beabsichtigten Maßnahmen und der Maßnahmeneffekte
  • 5.3. Aufbau des integrierten Sanierungsplans
    (Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplan, Vertriebsplan, Produktionsplan, Personalplan, Investitionsplan, Einkaufsplan)
  • 6. Kennzahlen
  • 6.1. Finanzlage (Liquiditätsgrade I bis III; Schuldentilgungsdauer; Kapitaldienstfähigkeit)
  • 6.2. Vermögenslage
    (Eigenkapitalqupte; Verschuldensgrad,; Anlagendeckungsgrund; Working Capital)
  • 6.3. Ertragslage
    (Umsatz-/EK-/GK- Rentabilität; Personalqufwandquote; EBITA; EBIT; Wertschöpfung /Mitarbeiter u.v.m.)
  • 7. Zuammenfassung

6. Fazit
Das Sanierungsgutachten nach IDW S6  schafft Klarheit über die Fortführungs- und Sanierungsfähigkeit des Unternehmens und die insolvenzrechtlichen Pflichten.

III. Sanierungsberater/ Sanierungsspezialisten
1. Hilfe ist erforderlich
Die vorhandene Geschäftsleitung ist ohne Hilfe von außen in Krisensituationen nicht imstande. erfolgversprechende Sanierungskonzepte unter dem gegebenen Zeitdruck zu erstellen.
Es fehlt die nötige Objektivität, es fehlen meist die erforderlichen Sonderkenntnisse
zur rechtssicheren Krisenbewältigung.
Die Sanierung und die Erstellung von Sanierungsgutachten muss daher von erfahrenen auf die Sanierung und Restrukturierung spezialisierten Beratern begleitet werden.

2. Sachverständigenrat ist für Banken notwendig
Banken fordern ohnehin für die Krisenbewältigung ihrer Kunden meist externe spezialisierte Berater.
Dies ist im Hinblick auf eine angemessene Kreditrisikosteuerung gemäß KWG auch geboten.
Bei der Gewähung von Sanierungskrediten läuft- wie oben ausgeführt- die kreditgebende Bank Gefahr sich gegenüber anderen Gläubigern schadensersatzpflichtig zu machen, wenn der Sanierungsversuch fehlschlägt und zuvor keine detailiierte Sanierungsprüfung durch einen Fachmann erfolgt war, vgl Bornheimer in Münchener Anwaltshandbuch Insolvenz und Sanierung 2. Auflage § 7 Rdnr. 150.

3. Beraterprofil
Ein Berater allein, kann schwer alle erforderlichen Bereiche abdecken:

  • kaufmännisch
  • rechtlich
  • branchenspezifisch

Der Berater bedarf eines Teams oder er kann auf firmeninterne oder externe Spezialisten zurückgreifen.
Der einzuschaltende Berater muss eine Vielzahl von Fähigkeiten besitzen, um innerhalb von kurzer Zeit das in seiner Existenz bedrohte Unternehmen vor dem Zusammenbruch zu bewahren, vgl. Bornheimer, a.a.O Rdnr. 152.

3.1. Die Fähigkeit der schnellen Analyse mit schneller Auffassungsgabe
3.2. Die Fähigkeit der Koordination der erforderllchen Maßnahmen
3.3. Die Fähigkeit der Mediation
Erfolgreiche außergerichtliche Unternehmenssanierungen setzen voraus, dass es der Unternehmensleitung bzw. dem Berater gelingt, die oftmals divergierenden Interessen der Gesellschafter, der Arbeitnehmer und der Gläubiger- in erster Linie Banken und Lieferanten, bei der Erstellung des Sanierungskonzeptes zutreffend zu ermitteln, einzuschätzen und angemessen  zu bedenken, vgl. Bornheimer a.a.O. Rdnr. 152. 

3.4. Interdisziplinäre Kenntnisse
Der Berater benötigt neben der persönlichen Fähigkeit über interdisziplinäre Kenntnisse in einer Vielzahl von Fachgebieten. Hierzu zählen:

  • Betriebswirtschaftslehre
  • Unternehmensführung
  • Organisationsentwicklung
  • Insolvenzrecht
  • Gesellschaftsrecht
  • Arbeitsrecht
  • Steuerrecht
  • Bankrecht
  • Verhandlungsrtechnik

3.5. Branchenspezifische Kenntnisse
bzw. die Gabe, sich das Wesentliche schnell anzueignen und Branchenspezialisten zuzuziehen und mit ihnen zusammenzuarbeiten.

3.6. Handeln und konsequentes Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen
 

Fazit:
Für die Krisenbewältigung ist oft die Erstellung eines Sanierungsgutachtens erforderlich.

Im Standard nach IDW S 6 werden wesentlichen Punkte eines Sanierungsgutachtens dargestellt. Die Fortführungs- und Sanierungsfähigkeit wird bewertet.
Durch das Sanierungsgutachten haben Kapitalgeber und Stakeholder (Banken, Kreditversicherer, Mitarbeiter, Gläubiger, Gesellschafter) eine Basis für das weitere Engagement und das Einbringen oder Stehenlassen von finanziellen Mitteln.
Der IDW Standard muss jedoch immer auf mögliche Erweiterungen oder Änderungen durch die aktuelle Rechtsprechung überprüft werden.
Die Erstellung eines Gutachtens muss durch externe Spezialisten erfolgen.
Der Sanierungsberater muss erfahren und umfassend qualfiziert sein.

Gerne stehen wir Ihnen mit Rat und Tat bei ihrer Sanierung zur Verfügung.

Hermann Kulzer
Master of business and administration (EHS)
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Wirtschaftsmediator (Dresden International University)

kulzer@pkl.com

0351 8110233
www.pkl.com

Dresden, Berlin, Leipzig,
Cottbus

 

 

 

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Verfasser: Hermann Kulzer, Rechtsanwalt, Fachanwalt für Insolvenzrecht, Master of Business and administration
20.08.2014 Erfolgreiche Sanierungsberatung durch qualifizierte Unternehmensberater und/oder Fachanwälte
Information 1. Ziel der Sanierungsberatung ist die wirtschaftliche Existenzsicherung des Unternehmens, des Unternehmers und seiner Familie Der Sanierngsberater unterstützt die Eigentümer und die Geschäftsleitung bei der Reorganisation und Entwicklung des Unternehmens im normativen, operativen und strategischen Bereich. Der qualifizierte Sanierungsberater kommuniziert geschickt, hat Fach-, Methoden-, Sozial- und Personalkompetenz und hilft bei der systemischen  Organisationsentwicklung, der Umsetzung von Strategien und Maßnahmen.

2. Grundlagen
Die Sanierungsberatung erfordert umfassende Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen des Sanierungsberaters. Dieser kann Unternehmensberater, Fachanwalt oder Steuerberater sein.
Die Sanierungsberatung umfasst als Nebenleistung der wirtschaftlichen und sozialen Beurteilung auch zahlreiche Aufgaben und Rechtsdienstleistungen i.S.d. § 5 RDG, unter anderem:
2.1. Analyse und Beurteilung der Insolvenzreife
2. 2. Verhandlungen mit Gläubigern, Abschluss von Vergleichen (Ratenzahlungsvereinbarungen, Stundungen)
2 3. Erfassen von Verbindlichkeiten und Ansprache von Gläubigern, Arbeitnehmern, Inhabern von Sicherungsrechten
2.4. Prüfung von Haftungsansprüchen
2.5. Aufklärung der Mandanten über die Voraussetzungen, den Ablauf und die Vor- und Nachteile der verschiedenen Arten eines Insolvenzverfahrens
2.6. Begleitung im Insolvenzverfahren, Führen von Verhandlungen mit dem Insolvenzverwalter oder Sachwalter
2.7. Verhandlungen mit den Finanzämtern und Sozialversicherungsträgern
2.8. Aufklärung der Unternehmensorgane im Hinblick auf die hieraus resultierenden Pflichten

3. Verfahrensweise der Sanierungsberatung
  • Analyse
  • Diagnose
  • Konzeption
  • Umsetzung
  • Kontrolle der Sanierungsmaßnahmen
unter Beachtung aller betrieblichen und privaten Ursachen- und Wechselbeziehungen.
Die Sanierungsberatung ist vergangenheits- und zukunftsorientiert.
Aus der Vergangenheit werden Erkenntnisse abgeleitet. Es gilt Risiken zu vermeiden und die Zukunft zu planen, die Existenz zu sichern und Chancen, Kompetenzen und Ressourcen zu nutzen.  Der Sanierungsberater ist unabhängig.
Zur Erreichung der zentralen Ziele der Sanierungsberatung sind klare Absprachen erforderlich und wirtschaftliche und soziale Veränderungen zum Nutzen des Auftraggebers zu bewirken.
Die klare Absprache der Ziele, der gegenseitigen Erwartungen sowie des Beratungsrahmens sind notwendig.

4. Ablauf
4.1. Auftragserteilung
Im Rahmen des Sanierungskonzeptes müssen Auftraggeber, Auftragnehmer, Auftragsinhalt, Erwartungen und Kosten klar abgefragt, definiert und schriftlich fixiert werden. Sanierungsberater berechnen angemessene Honorare, die vor Beginn der Beratungstätigkeit mit dem Mandanten vereinbart werden. Manchmal sind Förderungen möglich, die jedoch vorher zu beantragen sind. Es besteht meist kein Rechtsanspruch auf eine Förderung. Der Berater kann eine Förderung also nicht garantieren.
Der Auftraggeber erhält mit der Abrechnung einen ausführlichen Beratungsbericht.
4.2. Inhalt eines Sanierungskonzepts
  • die wirtschaftliche Ausgangslage
  • die Analyse von Krisenstadium 
  • Voraussetzungen der Sanierungsföhigkeit 
  • Analyse der Krisenursachen (Unternehmenslage, Umfeld, Branchenentwicklung, interne Unternehmensverhältnisse) 
  • Lösungsvorschläge und Auswirkungen 
  • Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise (Handlungsplan für den Auftraggeber)
Nur auf Grundlage dieser Kernbestandteile kann eine Aussage zur Sanierungsfähigkeit abgeleitet werden. Die Beurteilung nur einzelner Problembereiche und Maßnahmen reicht hierfür nicht aus. Es muss eine vollumfängliche Betrachtung, Analyse und Bewertung erfolgen.

4.3. Planungen
Prognosen und Planungen müssen überwiegend wahrscheinlich, plausibel und aus Sicht eines ordentlichen und gewissenhaften Kaufmanns nachvollziehbar sein. Die Plausibilität ist mit Hilfe von Branchenkennzahlen, Kostenanalysen und Erfahrungswerten mit den tatsächlich zu erwartenden Verhältnissen abzustimmen.
Die Planung setzt sich in der Regel aus den folgenden Teilen zusammen:
  • Ertragsplanung
  • Bilanzplanung 
  • Liquiditätsplanung 
  • Kapitaldienstfähigkeitsberechnung 
  • Finanzierungsplanung 
  • Kapazitätsplanung
  • Kennzahlen-Planung
  • Die Erfolgswahrscheinlichkeit des Vorhabens ist zu untersuchen. Vergangenheitsbezogene Informationen bilden hierbei eine wichtige Grundlage für die Ableitung künftiger Annahmen.
4.4. Konzepterstellung und Empfehlung
Jedes Sanierungskonzept hat die individuellen Risiken und Chancen unter Berücksichtigung bestimmter Standards z.B. IDW S 6 oder die Richtlinien zur Erstellung von Sanierungsgutachten (KFS) zu berücksichtigen und aufzuzeigen.
Im Rahmen der Konzepterstellung erhält der Kunden Empfehlungen, ein Controlling-instrumentarium (Zahlungsfähigkeit, Überschuldung, Fortführungsprognose) bzw. ein Sanierungsmanagement zu installieren und regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche durchzuführen. 

5. Dokumentation
Alle zusammengetragenen Informationen zum jeweiligen Sanierungsfall, die erarbeiteten Analyseergebnisse sowie das vollständige Sanierungskonzept werden schriftlich dargestellt. Dem Auftraggeber erhält nach Abschluss der Beratung ein vollständiges Exemplar des Beratungsberichts zur Verfügung gestellt. Der Beratungsbericht kann- bei entwprechender Freigabe durch den Sanierungsberater- auch Dritten z.B. Banken bzw. potentiellen Investoren eingereicht werden. Ohne Freigabe ist dies nicht zulässig.

6. Mustergliederung eines Sanierungskonzeptes nach KFS‐Standard
6.1. Aufgabenstellung und Zielsetzung
6.1.1. Aufgabenstellung
6.1.2. Haftungsbegrenzung- bzw. ausschluss
6.1.3. Verteiler und Vertraulichkeit/ Nutzbarkeit des Gutachtens
6.1.4. Beratungsdurchführung und Termine
6.1.5. Evtl. Förderung der Beratung
6.2. Bestandsaufnahme Unternehmen
6.2.1. Rahmenbedingungen
62.2. Geschäftsgrundlagen und Kernkompetenzen, Erfolgspotentiale
6.2.3. Rechtliche Verhältnisse und Geschäftsführung
6.2.4. Organisations- und Personalstruktur
6.2.5. Handlungsfähigkeit
6.2.5.1. Liquiditätsentwicklung
6.2.5.2. Operative Handlungsfähigkeit, Störfaktoren
6:2.5.3. Organisatorische Handlungsfähigkeit
6:2.6. Wirtschaftliche Verhältnisse
6.2.6.1. Bilanzentwicklung
6.2.6.2. Vermögensstruktur (Anlage- und Umlaufvermögen)
6.2.6.3. Kapitalstruktur (Eigen- und Fremdkapital; lang- und kurzfristig)
6.2.6.4. Verbindlichkeiten, Darlehen, Verschuldung
6.2.6.5. Forderungen, Halbfertige Erzeugnisse/Arbeiten, Werthaltigkeit
6.2.6.6. Ertragsentwicklung
6.2.6.7. Umsatz-, Kosten- und Ergebnisstruktur
6.2.6.8. Außerbilanzielle Verpflichtungen
6.3. Bestandsaufnahme Unternehmer / Gesellschafter
6.3.1. Vermögenssituation
6.3.2. Einkommenssituation
6.3.3. Private Verpflichtungen
6.3.4. Wirtschaftliche Verflechtungen
6.3.5. Unternehmensnachfolge
6.4. Analyse und Bewertung der Krise
6.4.1. Funktion des Systems „Unternehmen“ aus Sicht des Unternehmers
6.4.2. Funktion des Systems „Unternehmen“ aus Sicht des Beraters
6.4.3. Überschuldungsprüfung und ggf. Aufdeckung stiller Reserven
6.4.4. Zahlungsfähigkeit und deren kurzfristige Entwicklung
6.4.5. Finanzierung und Rating
6.4.6. Ursachen der Krise, Interpretationen
6.4.6.1. Unternehmensinterne Gründe
6.4.6.2. Gründe in der Gesellschafterstruktur
6.4.6.2. Strategische Gründe
6.4.6.3. Bereits längerfristig einwirkende/bestehende Gründe
6.4.6.4. Akute Gründe
6:4.6.5. Private Gründe
6.5. Lösungsvorschläge und Alternativen
6.5.1. Insolvenzantrag
6.5.1.1. Begründung
6.5.1.2. Zweckmäßigkeit
6.5.1.3. Konsequenzen (rechtlich und wirtschaftlich)
6.5.2. Liquidation
6.5.2.1. Voraussetzungen
6.5.2.2. Konsequenzen
6.5.3. Fortführung
6.5.3.1. Klassische Sanierung
6.5.3.2. Übertragene Sanierung (mit oder ohne Insolvenz)
6.5.3.3. Unternehmensleitbild und Geschäftsgrundlagen
6.5.3.4. Rechtliche Struktur, strategische Geschäftseinheiten, Organisation
6.5.3.5. Marketingstrategie (Zielgruppen, Wettbewerb, Perspektiven)
6.5.3.6. Geschäftsplan
6.5.3.7. Finanzierung, Gläubigerverzicht, Eigen- und Fremdkapital
6.5.3.8. Ergebnisplanung (Strategie)
6.5.3.9. Investitions- und Kapazitätsplan (Anlagen, Personal)
6.5.3.10. Kostenplanung, Kostenstrukturen (variabel, fix)
6.5.3.11. Umsatzplanung
6.5.3.12. Liquiditätsplanung und - steuerung
6.6. Handlungsplan
6.6.1. Projektstrukturplan
6.6.2. Maßnahmen und deren zeitliche Reihenfolge und Ablauf
6.7. Qualitätsmanagement
6.7.1. Nachhaltigkeit der Maßnahmen
6.7.2. Dokumentation und Rückverfolgbarkeit
6.7.3. Pflege der Geschäftsbeziehungen
6:7.4. Berichtswesen und Controlling
6.8. Zusammenfassung
6.8.1. Tragfähigkeit des Sanierungskonzeptes
6.8.2. Betreuung und Begleitung
6.8.3. Erfolgsgrundlagen
6.9. Vollständigkeitserklärung und Erklärung zur Unabhängigkeit des Gutachters


Quelle Mustergliederung ua.
Internetabruf vom 27.8.2014
BERUFSBILD KMU - Sanierungsberater vom 11.03.2013 erstellt von der Fachgruppe Sanierung für den Berufsverband „Die KMU-Berater Bundesverband Freier Berater e.V.
insoinfo
Verfasser: Hermann Kulzer MBA Unternehmensberater, Fachanwalt für Insolvenzrecht, Fachanwalt für Handels- und Gesellscfhaftsrecht, Wirtschaftsmediator
07.08.2014 Insolventes Medienhaus Weltbild Verlag bekommt neuen Eigentümer
Information Der Weltbild - Verlag eines der größten Medienhandelsunternehmen Europas geriet in der Krise, als im Oktober 2011 bekannt wurde, dass der von der katholischen Kirche getragene Verlag Erotikliteratur wie "Zur Sünde verführt" oder "Das neue Kamasutra" vertreibt.
Auch der Online-Riese Amazon machte Weltbild das Leben schwer.
Mangels ausreichend finanzieller Mittel für einen Umbau des Verlages wurde 2014 ein Insolvenzantrag gestellt. Das Insolvenzverfahren wurde eröffnet. Zum Insolvenzverwalter wurde Arndt Geiwitz bestellt. Der Geschäftsbetrieb wurde fortgesetzt. Finanzstarke Investoren oder Käufer wurden gesucht. Mit Erfolg.
Es ist die Düsselsdorfer Beratungs- und Beteillgungsgesellschaft Droege.
Das Familienunternehmen umfasst 125 Beteiligungen in 30 Ländern mit einem Umsatz von 7,6 Milliarden Euro. Zu Droege gehören die Erzeugung regenerativer Energien, Pharmaunternehmen, Personaldienstleister, Serviceunternehmen für Logistik ua.

Durch Droege soll Weltbild jetzt nicht filetiert und in Teilen verkauft werden
Mehrere Tausend Beschäftigte haben nun berechtigte Hoffnung, dass ihre Arbeitsplätze erhalben bleiben. Für die Gläubiger eröffnen sich dadurch die Möglichkeit eine Quote auf ihre Forderungen zu erhalten. Bei einer Zerschlagung des Unternehmens wäre die Quotenaussicht sehr gering.

Wie ist hier die gewählte Verfahrenweise der Sanierung?
Droege soll das Stammhaus von Weltbild im Rahmen einer Kapitalerhöhung zu 60 Prozent übernehmen. 40 Prozent bleiben -stellvertretend für die Gläubiger- bei dem Insolvenzverwalter.
Wenn alles gut läuft, kann der Verwalter die verbleibenden 40 Prozent irgendwann einmal verkaufen. Sicherlich wird Droege ein Vorkaufsrecht vereinbaren. Aber Droege hat ohnehin die Mehrheit der Anteilie und kann so alles Wesentliche bestimmen.

Ein Insolvenzverfahren bietet verschiedene Möglichkeiten einer Sanierung:

1. Erhalt des alten Rechtsträgers und dann Schuldenschnitt
Es kann der alte Rechtsträger erhalten werden und ein Investor übernimmt zum Beispiel die Geschäftsanteile. Oder das bisherige Management übernimmt Anteile.
Die Gläubiger erhalten eine bestimmte Quote und die übrigen Forderungen werden (meist) erlassen.

2. Übertragende Sanierung auf eine neue Gesellschaft
Es erfolgt eine Übertragung des Geschäftsbetriebes, der Mitarbeiter und der Vermögenswerte auf eine neue Gesellschaft. Der alte Rechtsträger wird abgewickelt. Auch hier erhalten die Gläubiger meist nur eine Quote auf ihre Forderungen. Das Insolvenzverfahren muss hier nicht mittels Insolvenzplan beendet werden. 

Es gibt viele Varianten einer Sanierung, die hier nicht aufgezählt werden sollen
Ein wesentliches Werkzeug der Sanierung soll jedoch hervorgehoben werden:
Der Inisolvenzplan.

Durch den Insovlenzplan können abweichende Regelungen zur Regelinsolvenz (Regelabwicklung)  getroffen werden. Es gibt viele denkbare Gestaltungen.
Der Gesetzgeber hat durch die Insolvenzrechtsreformen einen hohen gestalterischen Spielraum geschaffen. Durch den Insolvenzplan bestehen gute Chancen der schnellen Sanierung, des Erhalts von Arbeitsplätzen und der Vermeidung der Zerschlagung der Vermögenswerten, was für die Gläubiger meist mit einer erheblichen Quotenreduzierung verbunden ist. 

Weitere Einzelheiten zur Weltbild- Insolvenz:
  • Firma: Verlagsgruppe Weltbild GmbH
  • Gesellschafter: 12 deutsche Bistümer, die Katholische Soldatenseelsorge und der Verband der Diözesen Deutschlands
  • Geschäftsführer: Seit Anfang November 2013 Josef Schultheis (Sanierungsexperte)
  • Geschäftsfeld: Medienhandel, Onlineshop, Katalogversand
  • Geschäftsvision: Weltbild wollte ein reiner Internethändler werden.
    Dazu waren Mittel in Höhe von ca. 130 Millionen erforderlich
  • Sitz und Zentrale: Augsburg
  • Beschäftigte. 6800, davon ca. 2.200 in Augsburg beim Versandunternehmen, das seine Waren per Internet oder Katalog vertreibt
  • Umsatz: 1,6 Milliarden (Stand. 30.06.2012)
  • Filialen: 400 
  • Produkte: 20 Millionen
  • Ranking: Top 3 aller deutschen Versandunternehmen; Top 2 im Online-Buchhandel
  • größter Konkurrent: Amazon
  • Marken: Hugendubel, Weltbild, Jokers
  • Bankverbindlichkeiten: 190 Millionen
  • Insolvenzanmeldung: Januar 2014
  • Insolvenzursache:
    **enttäuschend verlaufendes Weihnachtsgeschäft
    **Umsatzrückgang in der ersten Hälfte des Geschäftsjahres 2013/2014
    **Verdoppelung der für eine Sanierung des Unternehmens erforderlichen Mittel
    **Gesellschafter wollten keine Mittel mehr zur Verfügung stellen
    **problematische, unflexible Eigentümerstruktur
    **keine klare Fokusierung der Marke, sondern Gemischtwarensortiment
    **kein Leitstern
    **zu "weltliches" Angebot aus Sicht der Gesellschafter
    **Wegfall der positiven Fortführungsprognose 
  • Insolvenzgericht: Augsburg
  • Insolvenzverwalter: Wrtschaftsprüfer Arndt Geiwitz, Kanzlei Schneider Gewitz & Partner; Geiwitz ist bekannt als Insolvenzverwalter von Schlecker 
Gerne stehen wir für Fragen oder Hilfestellungen bei geplanten Sanierungen ua. zur Verfügung z.B.
  • Verkauf/Kauf von Assets (einzelne Vermögenswerte) oder shares (Geschäftsanteile) vom Insolvenzverwalter
  • Insolvenzplan: Erstellung, Kontrolle, Vertretung im Planverfahren ua.  
  • Einzelne Sanierungsmaßnahmen z.B. Verbesserung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit, Abläufe und Prozesse.  Oder teilweiser sozialverträglicher Personalabbau mit Beschäftigungsgesellschaft u.v.m.
  • Wirtschaftsmediation im Planverfahren oder beim Verkauf

Hermann Kulzer
Master of Business Administration
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Wirtschaftsmediator (DIU) 

Dresden, Augsburg, Berlin. Leipzig
kulzer@pkl.com
insoinfo
Verfasser: Hermann Kulzer, Tel. 0351 8110233 kulzer@pkl.com
23.10.2013 Restrukturierung der Solarworld durch Debt Equity Swap oder: vom Gläubiger zum Aktionär
Information

Umwandlung von Forderungen in Beteiligungen erleichtert Restrukturierung

Die Krise des einstigen Börsenstars Solarworld war bedingt durch 

  • Liquiditätskrise und branchenspezifische Probleme.

Die Solarworld hatte über zwei Anleihemissionen fast 1 Milliarde Euro auf dem Ka­pitalmarkt akquiriert. Zur Überwindung der Krise waren mehrere "Sanierungsbaustei­ne" geplant. 
Der Wichtigste war: Umwandlung von Forderungen in eine Beteiligung 

Der sogenannte Debt-Equity-Swap - das bedeutet die Umwandlung (swap) von Forderungen (debt) in Geschäftsanteile (equity) = debt to equity swap, abge­kürzt DES.

Die Gläubiger sollten bei Solarworld ca. 50 Prozent ihrer Forderungen in neue Aktien umwandeln. Für die Gläubiger bedeutet der Debt-Equity-Swap, dass sie nach dieser Maß­nahme an einem Unternehmen beteiligt sind, das im Idealfall Erträge erwirtschaftet
Das operative Geschäft des Schuldnerunternehmens muss sanierungsfähig sein. 

Die Centrotherm, ebenfalls ein bekanntes Unternehmen aus der Solarbranche, geht den Weg über das Insolvenzgericht durch Schutzschirmverfahren, Insolvenzplan und Debt-Equity-Swap bis zur erfolgreichen Sanierung.

Im Rahmen des neuen Insolvenzrechts (ESUG), das zum 1. März 2012 in Kraft trat, wurde die Eigenverwaltung und der debt-to equity-swap jetzt in den Mittelpunkt der Sanierungsmaßnahmen gestellt.

Das ESUG wollte mehr Sanierungen und mehr Einfluss der Gläubiger durch den Debt-Equity-Swap. Dies kann sogar gegen den Willen der Altgesellschafter erfolgen. 
Zum Schutz der neuen Gesellschafter ist die so genannte "Differenzhaftung" aus­drücklich ausgeschlossen. Damit haben die Gläubiger in einem später eintretenden Insolvenzverfahren faktisch kein unkalkulierbares Risiko mehr. Der schlimmste Fall ist, dass es keine Chance mehr gibt, den Ausfall zu kompensieren durch die Beteili­gungserlöse.
Für Gläubiger, die aus geschäfts- oder bilanzpolitischen Gründen keine direkte Betei­ligung am Schuldnerunternehmen eingehen können, kann über einen Dritten - z.B. eine Beteiligungsgesellschaft – der Debt-Equity-Swap erfolgen. 
Die Anteile können langfristig mehr einbringen als die eigentliche Insolvenzquote. 
Für die Gläubiger kann es daher ein gutes Geschäft sein. 
Das ESUG hat durch den debt to equity swap daher neue Chancen für Beteiligungs­gesellschaften oder Private Equity-Investoren eröffnet. 
Der Gesetzgeber wollte eine neue Insolvenz- und Sanierungskultur. 

Falls die Sanierungsmaßnahme nicht innerhalb der Drei-Wochenfrist möglich ist, ist die Einleitung eines Insolvenzverfahrens mit "Eigenverwaltung" möglich.
Durch die Eigenverwaltung ist das Verfahren für die Schuldner kalkulierbarer und weniger einschneidend durchführbar. Der schuldnerische Geschäftsführer muss nicht die Angst haben, dass er nach der Einleitung des Verfahrens sofort "kalt gestellt " wird.
In Eigenverwaltung behält man die Kontrolle über das Verfahren. 
Die Überwachung erfolgt durch einen Sachwalter. 
Was ist immer noch ein großer Fehler vieler Geschäftsführer?
Sie warten viel zu lange und sie haben die Liquiditäts- und Ertragsplanung nicht so eingeführt, dass sie tatsächlich immer ein genaues Bild von der wirtschaftlichen Lage haben.
Geschäftsführer dürfen daher nicht zu lange warten.
Die Rechtsprechung fordert eine funktionierende Organisation der Kontrolle der Zahlungsfähigkeit und der Fortführungsprognose, vgl. aktuelle Rechtsprechung auf insoinfo.
Wer dies nicht alleine beherrscht, muss nach den Vorstellungen der Richter des Bundesgerichtshofs (BGH) qualifizierten Rechtsrat einholen.

Nachfolgend weitere Infos zum Debt to equity swap innerhalb eines Insolvenzverfahrens:
Früher konnten sich Anteilseigner weigern, ihre Anteile abzugeben oder zu reduzieren. Der Erhalt des Rechtsträgers war dann ausgeschlossen oder kompliziert. Meist erfolgte ein Verkauf der Aktivwerte und die Abwicklung der Gesellschaft. Nach dem Gesetz zur Erleichterung der Sanierung (ESUG) kann in die Rechte der Anteils-Inhaber eingegriffen werden.
Durch das ESUG (§ 217 Satz 2 InsO) ist die gesellschaftsrechtliche Umstrukturierung der Gemeinschuldnerin über ein Insolvenzplanverfahren möglich - auch gegen den Willen der bisherigen Gesellschafter. Die Rechte der Altgesellschafter können im gestaltenden Teil des Insolvenzplans zum Wohle der Gesellschaft umgestaltet und der Altgesellschafter sogar enteignet werden.
§ 225a Abs. 5 InsO und § 251 InsO regeln den Abfindungsanspruch bzw. den Ausgleichsanspruch des Altgesellschafters.
Die Beeinträchtigung der Rechte der Altgesellschafter ist auch dadurch möglich, dass bisherige Gläubiger ihre Forderungen in Mitgliedschaftsrechte umwandeln lassen und dadurch der quotale Anteil der Altgesellschafter an der Gemeinschuldnerin sinkt.

1. Mögliche gesellschaftsrechtliche Regelungen für den DES
a) Kapitalherabsetzung
b) Erbringung von Sacheinlagen
c) Abfindung an ausscheidende Altgesellschafter
d) Übertragung von Anteilsrechten
2. Kein Risiko der Differenzhaftung bei Überbewertung
Normalerweise besteht bei einer Sacheinlage (hier: Forderung) das Risiko der Falsch­bewertung mit dem Haftungsrisiko des (neuen) Gesellschafters der Differenzhaftung (Differenz zwischen dem übernommenen Einlagewert und dem tatsachlichen Wert der eingebrachten Sache/Forderung).
Hat die Einlage normalerweise nicht den Wert, haftet der Einlegende für die Differenz gemäß § 9 GmbHG. Das ESUG hat in § 254 Abs. 4 InsO eine Ausnahme von der Differenzhaftung bei der Kapitalaufbringung geregelt.
Der einlegende Gläubiger hat beim DES also kein Haftungsrisiko.
3. Gesellschaftsrechtlich erforderliche Formalia
In dem Insolvenzplan können für die gesellschaftsrechtliche Umstrukturierung alle erforderlichen Beschlüsse und sonstige Willenserklärungen der Beteiligten aufgenommen werden, § 254a Abs. 2 InsO. Es bedarf keiner Ladung oder Bekanntmachung mehr. Nur die Anmeldung zum Handelsregister ist erforderlich.
4. Steuerliche Folgen
a) Verlustuntergang
Bei einer Überschreitung der Grenze von 25% führt eine Anteilsübertragung zu einem anteiligen Untergang des Verlusts, § 8c Abs. 1 Satz 1, 1. HS KStG.
b) Sanierungsgewinn
Durch das ESUG wurde keine Regelung getroffen bezüglich der Gewinne, die durch einen Forderungsverzicht entstehen. Maßgeblich ist weiterhin der Erlass des Bundesministeriums der Finanzen vom 27.03.2007, wonach bei Sanierungsbedürftigkeit und -fähigkeit Sanierungsgewinne aus sachlichen Billigkeitsgründen erlassen werden.
c) Sonstige steuerliche Folgen und Bewertung
Eine Kapitalherabsetzung hat weder für die Gesellschaft, noch für den Gesellschafter steuerliche Folgen.Zur Bewertung von Sicherheiten beim Dept Equity Swap vgl. Dr. Raiiner Eckert in ZInsO 50/2012 S. 2318 ff.
Beispiel
Gesellschafter A und B sind mit jeweils 50.000,00 EUR an der X-GmbH beteiligt, die sich in Insolvenz befindet und saniert werden soll.
Gläubiger G hat Forderungen gegen die X-GmbH in Höhe von 100.000,00 EUR mit einer Quotenerwartung von 10% = 10.000,00 EUR.
Die Forderungen wird - mit Zustimmung des Gläubigers - in Geschäftsanteile umgewandelt.
Das Kapital wird auf 25.000,00 EUR herabgesetzt.
Gesellschafter sind dann
A mit 7.500,00 EUR, B mit 7.500,00 EUR und G mit 10.000,00 EUR
A, B und G beschließen dann im Verhältnis ihrer Anteile neues Kapital einzubringen, mit dem die anderen Gläubiger quotal ausbezahlt werden sollen (10%). Die Gesellschaft kann dadurch fortgeführt und die Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung beseitigt werden. Das Insolvenzverfahren wird nach Bestandskraft des Insolvenzplanes und Befriedigung der Masseansprüche aufgehoben. Die Gläubiger erhalten die vereinbarte Quote.

Fazit
Gesellschafter müssen in Zeiten der Krise der Gesellschaft manchmal zum Erhalt der Gesellschaft Einschnitte hinnehmen. Der debt to equity swap ist eine gute Chance: aus Gläubigern werden Gesellschafter. Dies kann außergerichtlich erfolgen oder innerhalb eines gerichtlichen Sanierungsverfahrens. Wenn man außergerichtliche Sanierungsmaßnahmen ergreift, muss dies schnell gehen, wenn bereits ein Insolvenzgrund vorliegt (Drei-Wochenfrist), da man sich als Geschäftsführer ansonsten strafbar macht. 
Innerhalb eines gerichtlichen Insolvenz-und Sanierungsverfahrens wurden die Sanierungsmöglichkeiten erweitert. Dazu gehört nach dem Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Gesellschaften (ESUG) auch der debt to equity swap. 
Langfristig kann ein Gläubiger so an dem Sanierungserfolg partizipieren. 


Für Fragen und Hilfe stehen wir gerne zur Verfügung.

Hermann Kulzer MBA
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Wirtschaftsmediator ( DIU Dresden International University) 

Kulzer@pkl.com
0351 8110233

 

insoinfo
Verfasser: Hermann Kulzer MBA, Fachanwalt für Insolvenzrecht, Fachanwalt für Handels- und Gesellschafftsrecht
13.02.2013 Arzt in der finanziellen Krise
Information Die Risiken der Selbständigkeit haben sich gravierend erhöht. Schon kleine Fehler bei Vertragsgestaltungen, Vermögensaufbau, Steuergestaltungen oder eine Scbeidung können die Existenz gefährden.

Nachfolgend fünf Tipps:

1. Haben Sie sichere Grundstrukturen (mit wem, wie und wo arbeiten Sie?

Schon die Grundstruktur muss auf sicheren Beinen stehen. Viele Ärztinnen/Ärzte schließen sich zu Praxisgemeinschaften zusammen, schaffen sich gemeinsam Geräte an und haben nichts geregelt. Andere investieren erhebliche Summen in Mietobjekte - ohne entsprechende Sicherung ihrer Investitionen bei Kündigung des Mietverhältnisses oä..

Fallbeispiel 1: Eine Ärztin investierte 130.000 Euro in den Um- und Ausbau ihrer Praxis. Die Praxisräume waren angemietet. Es gab keinen langfristigen Mietvertrag und keine Klausel, was bei Auszug mit den Einbauten passiert. Als der Vermieter nach 2 Jahren kündigte, musste die Ärztin nicht nur erhebliche Umzugskosten aufwenden, sondern auch den Großteil ihrer Investitionen abschreiben. Die Fehlinvestition führte zur Krise. Die Insolvenz konnte nur über einen Vergleich abgewendet werden.

Tipp 1: Sie benötigen eine sichere Grundstruktur, klare gesellschaftsrechtliche- und Haftungsverhältnisse. Hände weg vor gefährlichen Steuersparmodellen und Investitionen ohne klare Regelungen. Sichern Sie ihr Vermögen. 

 
2. Was ist bei laufenden Vertragsgestaltungen zu beachten?

Viele Ärzte kaufen Einrichtungsgegenstände - meist auf Finanzierungs- oder Leasingbasis. Die Konditionen und Vertragsklauseln werden oft gar nicht verhandelt. Dadurch können sich erhebliche rechtliche und kostenmäßige Nachteile geben, die die/den Ärztin/Arzt lange unnötig belasten oder deren/dessen Existenz bedrohen können.

Fallbeispiel 2: Ein Arzt kaufte sich ein Röntgengerät auf Mietkaufbasis. Das Gerät sollte neu sein und auf neuestem Entwicklungsstand. Tatsächlich wurde ein Gebrauchtes alter Bauart zu völlig überhöhten Preis geliefert. Es gab permanent Ausfälle, was zu hohen Umsatzausfällen führte. Der Streit mit dem Lieferant dauerte zwei Jahre. Die finanzierende Bank beharrte in dieser Zeit jedoch auf der vollständigen Zahlung der Raten.

Tipp 2: Prüfen Sie Ihre Verträge vorher genau auf ungünstige Klauseln – besser: lassen Sie es prüfen durch Profis. Achtung vor Sonderabsprachen und Sonderregelungen.

 
3. Behandlungen und Abrechnung oder: Wie kann man Haftung und Rückforderungen vermeiden?

Behandlungen müssen mit der erforderlichen Sorgfalt durchgeführt werden. Dies allein reicht nicht. Die Aufklärungs- und Hinweispflichten gegenüber den Patienten müssen beachtet werden. Hier passieren immer noch erhebliche Fehler. Wie kann sich der Arzt verteidigen, wenn ihm Behandlungsfehler vorgeworfen werden, wenn er seine Belehrungen nicht optimal dokumentieren kann?

Auch die Abrechnung der Leistungen führt in zahlreichen Fällen zu Rückforderungsansprüchen – oft wegen kleinen, formellen Fehlern.

Fallbeispiel 3: Der Chef einer kleinen Schönheitsklinik belehrte den Patienten vor der Nasenoperation ausführlich. Die OP führte dann jedoch ein Kollege durch. Die Nase war zwar schöner, die Scheidewand aber nicht perfekt. Der Patient rügte nicht ordnungsgemäß behandelt und belehrt worden zu sein. Der Rechtsstreit dauerte zwei Jahre und wurde mit einem Vergleich abgeschlossen. Die Haftpflichtversicherung zahlte erst nach längerem Schriftverkehr. Durch Rufschaden erlitt die Klinik hohe Ausfälle.

Tipp 3: Je mehr Sorgfalt und Zeit in die ordnungsgemäße Belehrung, Abrechnung und Dokumentation investiert wird, um so weniger Zeit und Kosten müssen später bei der streitigen Durchsetzung der Forderung oder Abwehr von Ansprüchen  aufgewendet werden. 
Bei Problemen lieber gleich zum Profi und sich helfen lassen.


4. Krise und Insolvenzvermeidung oder: Wie kommt man aus Schrottimmobilien?

Zahlreiche Ärztinnen und Ärzte haben Fonds erworben oder Immobilien gekauft zum Steuersparen. Die Immobilien sind heute nur noch ein Viertel des damaligen Kaufpreises wert. Die Belastungen sind jedoch geblieben, abzüglich geringer Tilgungen in den vergangenen Jahren. Die Perspektiven sind schlecht. Chancen, die Verbindlichkeiten vollständig abzubauen, sind gering. Die Betroffenen haben oft keine Perspektive. Sie arbeiten hart, aber es bleibt nach dem Abzahlen der Raten fast nichts mehr übrig. Erforderlich sind Verhandlungen mit den Gläubigern, um tragbare Lösungen zu finden. Auf der Bankenseite oder der Seite anderer Gläubiger sitzen Verhandlungs- und Abwicklungsprofis. Die/der Ärztin/Arzt ist allein hoffnungslos überfordert.

Fallbeispiel 4: Eine Ärztin kaufte sich auf Empfehlung eines Beraters zwei Eigentumswohnungen. Mit der Sonderabschreibung sollten steuerliche Vorteile erzielt werden. Die Anschaffungskosten waren jedoch sehr hoch – aus heutiger Sicht viel zu hoch. Nach der Scheidung von ihrem Mann drängt die Bank auf Abbau der Verbindlichkeiten und auf Verkauf der Wohnungen. Eine Wohnung kostete damals 400.000 DM. Jetzt mussten die Wohnungen weit unter Einkaufpreis für 60.000 Euro pro Stück verkauft werden. Der Ausfall pro Wohnung betrug über 100.000 Euro. Diesen Ausfall konnte die Ärztin nicht mehr ausgleichen. Es musste eine Schuldenregulierung durchgeführt werden.

Tipp 4: Verhandlungen mit Gläubigern gut vorbereiten und nicht ohne Profis durchführen. Es muss eine klare Perspektive für die/den Ärztin /Arzt geben.

Die Insolvenz soll vermieden werden.  Selbst bei Scheitern der außergerichtlichen Vergleichgespräche mit Banken gibt es Sanierungschancen, z.B. durch den Insolvenzplan. Mit diesem kann die Schuldbefreiung erzielt und die Regelabwicklung verhindert werden.

5. Absicherung Vermögen und Familie oder:
Wie sichere ich mich und meine Familie vor dem worst case?

Was passiert bei Streit, Scheidung, Arbeitsunfähigkeit oder hohen Schadensfällen mit der Familie? Was passiert mit der Praxis? Was passiert mit der privaten Altersvorsorge? Klare Regelungen müssen rechtzeitig getroffen werden. Es ist wie beim Autofahren und dem Anschnallen. Sie schnallen sich nicht an, um an den Baum zu fahren – sie wollen dies vermeiden. Sind Sie angeschnallt und es passiert Ihnen ein Unfall, so haben Sie wesentlich höhere Chancen, schadlos zu bleiben. Ähnlich ist es mit der rechtlichen Vorsorge.

Tipp 5: Sichern Sie ihre Familie, ihr Vermögen und ihre Altersvorsorge durch Ehevertrag, Testament, Vorsorgevollmacht und Nachfolgeregelung. Schalten Sie dafür Profis ein. Die Ehepartner sollten  keine Bürgschaften oder Kreditverpflichtungen für die Praxis übernehmen. 
 
Für Fragen und Unterstützung stehen wir mit einem Kompetenzteam gerne zur Verfügung.


Hermann Kulzer MBA
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Rechtanwalt

kulzer@pkl.com
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Verfasser: Hermann Kulzer, Fachanwalt für Insolvenzrecht, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
21.09.2010 Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen: Mehr Fortführungen und mehr Eigenverwaltungen
Information

Durch das Bundesministerium der Justiz wurde ein "Diskussionsentwurf für ein Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen" (Bearbeitungsstand 01.09.2010), vorgelegt. 

I. Ziel


Ziel ist die Erleichterung der Fortführung von sanierungsfähigen Unternehmen, um mehr Arbeitsplätze zu erhalten
 
II. Schwerpunkte

Was sind die  Schwerpunkte des Gesetzentwurfes?

 

Erleichterung der Sanierung von Unternehmen

stärkerer Einfluss der Gläubiger auf die Auswahl des Insolvenzverwalters

Ausbau und Straffung des Insolvenzplanverfahrens

Vereinfachung des Zugangs zur Eigenverwaltung 

größere Konzentration der Zuständigkeit der Insolvenzgerichte


III . Geplante Neuregelung


Zu den einzelnen relevanten Paragraphen, die die Eigenverwaltung und Fortführung betreffen:

§ 270a

Eröffnungsverfahren

(1) Ist der Antrag des Schuldners auf Eigenverwaltung nicht offensichtlich aussichtslos, so soll das Gericht im Eröffnungsverfahren davon absehen,

1. dem Schuldner ein allgemeines Verfügungsverbot aufzuerlegen oder

2. anzuordnen, dass alle Verfügungen des Schuldners nur mit Zustimmung eines vorläufigen Insolvenzverwalters wirksam sind.

Anstelle des vorläufigen Insolvenzverwalters wird in diesem Fall ein vorläufiger Sachwalter bestellt, auf den die §§ 274 und 275 entsprechend anzuwenden sind.

(2) Hat der Schuldner den Eröffnungsantrag bei drohender Zahlungsunfähigkeit gestellt und die Eigenverwaltung beantragt, sieht das Gericht jedoch die Voraussetzungen der Eigenverwaltung nicht als gegeben an, so hat es seine Bedenken dem Schuldner mitzuteilen und diesem Gelegenheit zu geben, den Eröffnungsantrag vor der Entscheidung über die Eröffnung zurückzunehmen.

 

§ 270b

Vorbereitung einer Sanierung

(1) Hat der Schuldner den Eröffnungsantrag bei drohender Zahlungsunfähigkeit gestellt und die Eigenverwaltung beantragt und ist die angestrebte Sanierung nicht offensichtlich aussichtslos, so bestimmt das Insolvenzgericht auf Antrag des Schuldners eine Frist zur Vorlage eines Insolvenzplans. Die Frist darf höchstens drei Monate betragen. Der Schuldner hat mit dem Antrag die Bescheinigung eines Steuerberaters, Wirtschaftsprüfers oder eines in Insolvenzsachen erfahrenen Rechtsanwalts vorzulegen, aus der sich ergibt, dass eine Zahlungsunfähigkeit droht und die angestrebte Sanierung nicht offensichtlich aussichtslos ist.

 

(2) In dem Beschluss nach Absatz 1 bestellt das Gericht einen vorläufigen Sachwalter nach § 270a Absatz 1. Das Gericht kann von dem Vorschlag des Schuldners nur abweichen, wenn die vorgeschlagene Person offensichtlich ungeeignet ist.

 

Das Gericht kann weitere Sicherungsmaßnahmen nach § 21 Absatz 1 und 2 Nummer 3 bis 5 anordnen; es hat Maßnahmen nach § 21 Absatz 2 Nummer 3 anzuordnen, wenn der Schuldner dies beantragt.

 

(3) Das Gericht hebt die Anordnung nach Absatz 1 vor Ablauf der Frist auf, wenn

1. Zahlungsunfähigkeit eintritt;

2. die angestrebte Sanierung aussichtslos geworden ist oder

3. Umstände bekannt werden, die erwarten lassen, dass die Anordnung zu Nachteilen für die Gläubiger führen wird.

 

Der Schuldner hat dem Gericht den Eintritt der Zahlungsunfähigkeit unverzüglich anzuzeigen.

 

Nach Aufhebung der Anordnung oder nach Ablauf der Frist entscheidet das Gericht unverzüglich über die Eröffnung des Insolvenzverfahrens.

 

§ 270c

Bestellung des Sachwalters

Bei Anordnung der Eigenverwaltung wird anstelle des Insolvenzverwalters ein Sachwalter bestellt. Die Forderungen der Insolvenzgläubiger sind beim Sachwalter anzumelden. Die §§ 32 und 33 sind nicht anzuwenden.“

 

 § 271 wird wie folgt gefasst:

 

§ 271

Nachträgliche Anordnung

Beantragt die Gläubigerversammlung mit Zustimmung des Schuldners die Eigenverwaltung, so ordnet das Gericht diese an. Zum Sachwalter kann der bisherige Insolvenzverwalter bestellt werden.“

 

insoinfo
Verfasser: Hermann Kulzer MBA, Rechtsanwalt, Fachanwalt für Insolvenzrecht
10.04.2007 Landwirtschaft in Not: Rettung durch Biogas oder Energiecontracting
Information Alternativen im Bereich der Energiegewinnung können Betrieben die notwendige Liquidität zur Revitalisierung und Sanierung bringen.
Zwei Sanierungsmodelle sollen nachfolgend dargestellt werden:

1. Landwirtschaftsbetrieb wegen Trockenheit in Not
Die Trockenheit macht dem Landwirtschaftsbetrieb X große Sorgen.
Die Erträge sind geringer und die Kosten zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes höher als kalkuliert. Die laufenden Tilgungs- und Zinszahlungen für die Darlehn können nicht beglichen werden. Die Banken sind nicht mehr bereit, Stundungen zu gewähren. Andere Gläubiger drängen auf Befriedigung ihrer Forderungen. Dem Landwirtschaftsbetrieb droht die Insolvenz.
Die Vermögenswerte, die über viele Jahre geschaffen wurden, stehen vor der möglichen Zerschlagung. Die Existenz des Betriebes und mehrerer Familien ist gefährdet.

Wie können wir den Betrieb retten?
Der Landwirtschaftsbetrieb hat xxx Kühe.
Aus der Gülle in Verbindung mit dazugekauftem Mais und Getreide lässt sich Biogas herstellen. Bisher war die Gülle und deren Entsorgung nur ein Kosten- und Arbeitsfaktor. Aus Gülle kann aber Biogas erzeugt werden und dies ist zwischenzeitlich sehr wertvoll. Damit kann Gülle zum erfolgreichen Sanierungsinstrument werden.

Biogas
entsteht durch die Vergärung von organischer Substanz wie Gülle und Festmist oder auch speziell angebauten nachwachsenden Rohstoffen.
Biogas besteht aus Methan (CH4) [50-75 Vol%], Kohlendioxid (CO2) [25-50 Vol%] sowie Sauerstoff, Stickstoff und Spurengasen (u.a. Schwefelwasserstoff). Es kann u.a. direkt für Heizzwecke oder mittels eines Blockheizkraftwerks (BHKW) zur gekoppelten Produktion von Strom und Wärme genutzt werden.
Die Erzeugung des Gases erfolgt in Biogasanlagen durch anaerobe Vergärung organischer Stoffe. Landwirtschaftliche Biogasanlagen setzen als Basismaterial in der Regel Gülle oder Festmist ein. Zur Erhöhung des Gasertrags kommen Co-Fermentate zum Einsatz (z.B. nachwachsende Rohstoffe oder Abfälle aus der Lebensmittelindustrie). Das vergorene organische Material kann darüberhinaus als Dünger verwertet werden.
Der Strom und die erzeugte Wärme aus dem regenerativen Energieträger Biogas sind der wirtschaftliche Anreiz für den Investor.
Die Bundesregierung unterstützt die verstärkte Nutzung regenerativer Energien durch das EEG und setzt dabei auch zunehmend auf die Nutzung von Biomasse. Anlagen können sowohl als landwirtschaftliche Einzelanlagen unter Verwertung von betriebseigenen Gärsubstraten als auch als größere Gemeinschaftsanlagen mit optionaler Co-Fermentation von betriebsfremden Gärmateralien konzipiert werden. Die mögliche elektrische Generatorenleistung erstreckt sich von ca. 30 kW bei Einzelanlagen bis zu mehreren MW bei Großanlagen.

Ein Investor muss gefunden werden, der bereit ist, eine Biogasanlage auf dem Grundstück des Betriebes zu errichten - auf Kosten des Investors.
Der Landwirtschaftsbetrieb muss die Anlage betreiben und erhält dafür eine Erstattung der hierbei entstehenden Betreibungskosten (Personal für Bestücken der Anlage). Die entstehenden Einkaufskosten für Mais und Getreide werden vom Investor erstattet. Der Investor leistet eine jährliche Zahlung an den Landwirtschaftsbetrieb für die Bereitstellung der Gülle für den Zeitraum von x Jahren (Anmerkung: mindestens 10 Jahre).
Der Investor erhält den gewonnenen Strom und die Wärme. Er leistet neben den jährlichen Zahlungen eine Einmalzahlung an den Landwirtschaftsbetrieb von x Euro.
Mit dieser Einmalzahlung kann der Landwirtschaftsbetrieb sämtliche offenen Verbindlichkeiten begleichen und erforderliche Instandsetzungs- und Neuinvestitionen vornehmen. Das Leistungsspektrum des Landwirtschaftsbetriebes muss noch geringfügig erweitert werden. Der Landwirtschaftsbetrieb ist dann langfristig konsolidiert.

2. Die unrentable Heizungsanlage im Wohn- und Geschäftshaus
Der Landwirtschaftsbetrieb X hat ein größeres Wohn- und Verwaltungsgebäude.
Früher gab es nach Abzug der Tilgungs- und Zinsraten einen Überschuss.
Heute können nicht einmal mehr die Zinsen bedient werden.
Die Bank hat schon mehrfach die Kündigung angedroht.
Die Existenz des Betriebs ist durch dieses Wohn- und Geschäftshaus gefährdet.
Die Heizungsanlage ist nicht mehr umweltgerecht und rentabel.
Die laufenden Kosten für Heizung und Warmwasser sind unverhältnismäßig hoch. Ferner fallen immer wieder kostspielige Reparaturen an.
Mieter beklagen Störungen und hohe Kosten und mindern die Mieten und drohen sogar mit Kündigung oder Schadensersatz.

Wie können wir diesen Betrieb sanieren?
Wenn derzeit keine Eigenmittel zur Erneuerung der Anlage vorhanden sind, gibt es eine interessante alternative Finanzierungsform.
Alternativ zum Neueinbau einer eigenen Heizungsanlage muss ein Investor gefunden werden, der die Anlage auf seine Kosten einbaut. Von diesem Investor wird dann künftig (10 bis 20 Jahre) die Wärme bezogen. Wenn durch den Einbau neuester Technik gleichzeitig der Energieverbrauch erheblich gesenkt werden kann, ergibt sich im Idealfall folgender Effekt:
  • Schutz der Umwelt durch neueste, umweltfreundliche Technologie
  • keine eigenen Investitions- und Finanzierungskosten für den Neubau der Anlage
  • laufende, geringere Verbrauchskosten nach tatsächlichem Verbrauch
  • keine eigenen Wartungskosten
  • bei Vermietung Umlage der Kosten auf den Mieter
  • Ablösung der Altanlage und damit Liquidität
  • Darlehen bzw. Vorauszahlungen durch den Investor als Liquiditätshilfe

    Die Firma kann hier also durch den Einsatz von Energiecontracting saniert werden.

    Unsere Leistungen
    Wir sind spezialisiert im Bereich der Revitalisierung und Sanierung von Betrieben tätig. Dazu gehört auch das Prüfen und Finden alternativer Finanzierungen.
    Wir haben im Bereich des Energiemanagements und Anlagenbaues erfolgreich mit Firmen (u.a. zwei international tätigen Gesellschaften) zusammengearbeitet und stehen mit unserem Know-how gerne beratend und optimierend zur Verfügung.
    Infomationen zum Energiecontracting finden Sie unter www.energiecontractor.com oder bei uns im Rahmen einer Erstberatung in Berlin, Dresden oder gleich bei Ihnen vor Ort.

    Lernen Sie uns und Alternativen kennen!
    Kontakt: Hermann Kulzer, Rechtsanwalt, Fachanwalt und Finanzierungsfachmann (Energietechnik), Königstraße 25, 01097 Dresden
    Tel. 0351 8110233
  • insoinfo
    Verfasser: Hermann Kulzer, Rechtsanwalt
    22.12.2004 Wichtiger Grund für die Kündigung eines Sanierungsdarlehns
    Information Ein die fristlose Kündigung eines Sanierungsdarlehns rechtfertigender wichtiger Grund kann vorliegen, wenn in den Vermögensverhältnissen der Darlehnsnehmers seit dem Zeitpunkt, in dem das Kreditinstitut seine Mitwirkung an der Sanierung zugesagt hat, eine wesentliche Verschlechterung eingetreten ist, die die Sanierung als nicht mehr aussichtsreich erscheinen läßt ( Ergänzung zu Senat, NJW 2004, 3779 =WM 2004, 1676).

    BGH, Urt. v. 14.9.2004 - IX ZR 184/03 (OLG München) in NJW 52/2004 S. 3782 ff.;ZIP 2004,2131; EWiR 1/2005 S. 17,18 
    insoinfo
    Verfasser: Hermann Kulzer, Fachanwalt für Insolvenzrecht
    16.05.2002 Krisenursachenanalyse/Sanierung
    Information Ziel einer Sanierungsfähigkeitsprüfung ist zunächst die Feststellung, aus welchen Gründen ein Unternehmen in die Krise geraten ist.   Ansehen pdf anzeigen
    Verfasser: Rechtsanwalt Hermann Kulzer

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