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13.11.2019 Thomas Cook sagt alle Reisen für 2020 ab. Wer haftet für den Schaden? Haftet auch der Staat ?
Information Thomas Cook sagte alle Reisen für 2020 ab.Haftet der deutsche Staat für die Ausfallschäden der Pauschalreisenden von Thomas Cook?
Der insolvente deutsche Reiseanbieter Thomas Cook steht vor dem endgültigen Aus.Reisen ab dem 1.1.2020 werden aus insolvenzrechtlichen Gründen nicht mehr durchgeführt.Der Reisestopp  galt urprünglich nur bis 31.12.2019 und betrifft: 

  • Thomas Cook Signature Finest Selection, 

  • Neckermann Reisen, 

  • Öger Tours, 

  • Bucher Reisen und 

  • Air Martin und die über 

  • Thomas Cook international gebuchten Pauschalreisen.,



Offensichtlich gab es kein ernsthaftes Angeobt für die Fortführung des ganzen Unternehmens.Das operative Geschäft soll daher zum 1.12.219 eingestellt werden.
Die Haftungssumme der Versicherung von Thomas Cook ist für die Pauschalreisenden auf 

  • 110 Millionen Euro 


beschränkt.
Angesichts von 140.000 betroffenen Urlaubern bedeutet das lediglich ein durchschnittliches Ersatzvolumen in Höhe von 700 Euro. Per heute liegen schon 150.000 Schadensmeldungen vor mit angemeldeten Ansprüchen in Höhe von 250 Mio Euro.Die zuständige Versicherung ist hier die Zürich Versicherung- die zur Abwicklung die Kaera AG beauftragt hat.
Nicht viel und wahrscheinlich ausreichend, wenn man beispielsweise schon 3.000 Euro anbezahlt hat.
Die Quote im Insolvenzverfahren dürfte gering  - ich schätze diese auf weniger als 5 Prozent der anerkannten Forderungen.

Wer ersetzt daher den Ausfallschaden?

In Betracht kommt die persönliche Haftung der Manager von Thomas Cook - deren Haftpflichtversicherungen (D&O- Versicherungen)  und die Inhaber freier Reisebüros.
Eine Anspruchsgrundlage gegen den Staat Deutschland könnte sich aus nachfolgendem Umstand ergeben:
Die Europäische Richtlinie für den Insolvenzschutz bei Pauschalreisen sieht eine vollständige Absicherung der Reisenden vor. 
Die Umsetzung in deutsches Recht erfolgte aber nicht so wie von Europa vorgeschrieben wurde.
Mangels ordnungsgemäßer Umsetzung ist vielen Pauschalreisenden nunmehr Schaden entstanden. 
Wenn dieser nicht anderweitig beizutreiben ist, besteht möglicherweise an Anspruch gegen Deutschland. 
Wo müsste so etwas geltend gemacht werden?
Die Nichteinhaltung der europäischen Vorgaben müsste vor dem Europäischen Gerichtshof geltend gemacht werden.
Die Staatshaftung von Deutschland kann vor dem Landgericht in Berlin geltend gemacht werden, weil dort der Regierungssitz ist.

Besteht auch ein persönliches Haftungsrisiko der ehemaligen Manager von Thomas Cook?

Manager müssen persönlich den Gläubigern haften, wenn sie die Insolvenz verschleppt und den neuen Gläubigern dadurch Schaden entstanden ist.

Ob dies vorlag muss überprüft werden.Auch die Staatsanwaltschaft prüft in jedem Insolvenzverfahren, ob Insolvenzstraftaten verwirklicht wurden. Von konkreten Ermittlungen ist dem Unterzeichneten derzeit nichts bekannt.Wenn jemand kurz vor dem Insolvenzantrag noch einen hohen Schaden erlitten hat, kann er prüfen lassen, selbst Strafanzeige zu erstatten. Einige Indizien sprechen dafür, dass die Insolvenzreife schon vorher eingetreten ist- dann hätten keine Zahlungen mehr angenommen werden dürfen.
Die Manager können zivilrechtlich betrachtet aus ihrem Privatvermögen unmöglich die voraussichtlichen Schäden in Millionenhöhe ersetzen.

Aber sind die Manager nicht auch abgesichert durch eine Haftpflichtversicherung?

Oft bestehen neben der Reiseausfallversicherung, die die Thomas Cook abgeschlossen hat,  für die Manager auch Haftpflichtversicherungen, sogenannte D&O-Versicherungen, die für fahrlässiges Handeln der Manager einstehen sollen.

Bei vorsätzlichem Handeln greift jedoch eine solche Haftpflichtversicherungen meist nicht, weil sie bei vorsätzlichen Straftaten einen Haftungsausschluss vorsehen.

In Betracht kommt noch eine Haftung der Reisebüros wegen schlechter Beratung.

Haben die Inhaber der Reisebüros ihre Kunden beim Kauf der Thomas-Cook- Reise über die Risiken von Insolvenzen des Thomas Cook Konzerns hingewiesen?
Wurden entsprechende Hinweise in den Beratungsprotokollen vermerkt?

Gab es für die Reisebüro nicht schon Monate vor dem Insolvenzantrag klare Warnanzeichen?

  • Die Mitarbeiterzahl sank in den letzten Jahren stark.

  • Der Konzern hatte eine hohe Verschuldung von über 400 Millionen Euro

  • Der Konzern machte in den letzten drei Jahren hohe Verluste.

  • Der Aktienkurs von Thomas Cook war stark gefallen und betrug nur noch einen Bruchteil des Werte von 2010

  • Thomas Cook hatte keine neuen Produkte- darüber wurde schon lange berichtet

  • Die Zukäufe erfolgen ohne klaren Plan- darüber berichtete die Fachliteratur


Wie konnte ein solcher Konzern von Kunden noch hohe Vorauszahlungen vereinnahmen ohne diese Kunden entsprechend abzusichern?

Das Problem?
Der geschädigte Kunde muss nachweisen, dass das Reisebüro intern schon lange gewarnt wurde und es den Kunden trotzdem also ohne Risikohinweis zur Vorauszahlung veranlasste.


Wie soll das der einzelne Kunde aber nachweisen?
Im Verbund sind auch die Kunden stark und können recherchieren lassen.
Manchmal bedarf es ein wenig Glück, dass beispielsweise ehemalige Mitarbeiter von Thomas Cook Auskünfte erteilen, wer, was, wann, wem mitgeteilt oder gemacht hat.
Dann sieht die Beweislage gleich viel besser aus.
Die Suche und der Austausch wichtiger Informationen und Entscheidungen ist daher der zentrale Schlüssel zum Erfolg. 
Ihre Ansprüche als geschädigter Pauschalreisender gegen die Versicherung können Sie teilweise problemlos selbst geltend machen. Die Kaera AG bietet Betroffenen ein Webformular zur Anmeldung der Schadensersatzansprüchen gegen die Versicherung.
Alle anderen Ansprüche müssen aber selbst geltend gemacht werden:

  • Lastschriften zurückholen, falls noch möglich

  • Anmeldung der Forderuing in den jeweiligen Insolvenzverfahren

  • Ansprüche gegen das Management durchsetzten

  • Ansprüche gegen den Staat durchsetzen



Ich helfe Ihnen gerne bei der Durchsetzung Ihrer Ansprüche.

Hermann Kulzer MBA, Fachanwalt für Insolvenzrecht,  Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht

########################################################

Weitere Infos zur Pleite von Thomas Cook: (Diese werden in diesem Beitrag nicht ständig aktualisiert) 

1. Erst gab es die Pleite die Germania FluggesellschaftDie Berliner Fluggesellschaft Germania geriet Anfang 2019 in die Insolvenz. 
Die Fluggesellschaft hatte knapp 1.700 Mitarbeiter und flog jährlich etwa vier Millionen Passagiere.
Nach der Insolvenzeinleitung hat sie sofort den Flugbetrieb eingestellt.
Die Airline hatte mehr als 60 Ziele.Durch den Preiskampf der Anbieter konnte das Unternehmen nicht mehr rentabel arbeiten.

2. Insolvenz des britischen Konzerns Thomas Cook
Am 24.9.2019 hat der britische Konzern Thomas Cook, Europas zweitgrößtes Tourismusunternehmen, die Insolvenz eingeleitet und den Geschäftsbetrieb eingestellt.
Thomas Cook hat 9.000 Mitarbeiter, davon ca. 4.000 bei Condor.
Über 140.000 Urlauber mit deutschen Veranstaltern von Thomas Cook sind von der Insolvenz betroffen.

Tochterunternehmen sind:


  • Neckermann

  • Öger Tours

  • Air Marin

  • Bucher Reisen

  • Condor. 


3. Insolvenz der Tochterunternehmen
Thomas Cook firmiert in Deutschland unter Thomas Cook GmbH.
Nach der Insolvenzeinleitung der Konzermutter in England hat auch der deutsche Ableger am 25.9.2019 die Insolvenz eingeleitet. Ziel ist angabegemäß der Erhalt und die Sanierung des Unternehmens, das nicht Teil der Insolvenzmasse des britiscben Mutterkonzerns werden soll.
Vielmehr soll das Unternehmen eigenständig von der Mutter fortgeführt werden.

Zum (vorläufigen) Insolvenzverwalter wurde Ottmar Hermann bestellt.

Die Lohn- und Gehaltszahlungen der 2000 Mitarbeiter waren bis November 2019 über das Insolvenzausfallgeld abgesichert, das von einer Bank vorfinanziert wurde, damit die Mitarbeiter bei Fälligkeit bezahlt werden können und nicht monatelang auf ihren Lohn warten müssen.
Das Unternehmen strebte eine Sanierung an.
Es sollte verhindert werden, dass das Unternehmen Teil der Insolvenzmasse des britischen Mutterkonzerns wird.

Das Amtsgericht Bad Homburg hat auch vorläufige Insolvenzverwalter für die Thomas Cook Touristik GmbH und Bucher & Öger Tours GmbH bestellt.

Beim Ferienflieger Condor, ebenfalls eine Tochter des britischen Reisekonzern Thomas Cook, wurde durch das Insolvenzgericht Frankfurt nach einem Eigenantrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung Lucas Flöther als vorläufiger Sachwalter bestellt.

Ziel dieses Verfahrens ist es in Eigenverwaltung die volle Unabhängigkeit von der Thomas Cook Group plc zu erlangen.

Der Geschäftsführer soll das Tagesgeschäft normal weiterführen, der 
Sachwalter muss die Geschäftsleitung überwachen.

Condor erhielt von der Bundesregierung einen Überbrückungskredit in Höhe von 380 Millionen Euro, um Weiterfliegen zu können. 



Bei Fragen zum Insolvenz- und Handelsrecht und zur Hafung stehe ich Ihnen als Fachanwalt für Insolvenzrecht und Handelsrecht gerne zur Verfügung. 


Hermann Kulzer MBA
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht


Glashütter Straße 101 a
01097 Dresden
Kulzer@pkl.com;
Telefon: 0351 8110233.

Eine wichtige Norm im bürgerlichen Gesetzbuch:

651r BGB Insolvenzsicherung; Sicherungsschein

(1) Der Reiseveranstalter hat sicherzustellen, dass dem Reisenden der gezahlte Reisepreis erstattet wird, soweit im Fall der Zahlungsunfähigkeit des Reiseveranstalters
1. Reiseleistungen ausfallen oder
2. der Reisende im Hinblick auf erbrachte Reiseleistungen Zahlungsaufforderungen von Leistungserbringern nachkommt, deren Entgeltforderungen der Reiseveranstalter nicht erfüllt hat. Umfasst der Vertrag auch die Beförderung des Reisenden, hat der Reiseveranstalter zudem die vereinbarte Rückbeförderung und die Beherbergung bis zum Zeitpunkt der Rückbeförderung sicherzustellen. Der Zahlungsunfähigkeit stehen die Eröffnung des Insolvenzverfahrens über das Vermögen des Reiseveranstalters und die Abweisung eines Eröffnungsantrags mangels Masse gleich.
(2) Die Verpflichtungen nach Absatz 1 kann der Reiseveranstalter nur erfüllen 1. durch eine Versicherung bei einem im Geltungsbereich dieses Gesetzes zum Geschäftsbetrieb befugten Versicherungsunternehmen oder 2. durch ein Zahlungsversprechen eines im Geltungsbereich dieses Gesetzes zum Geschäftsbetrieb befugten Kreditinstituts. Der Reiseveranstalter muss ohne Rücksicht auf den Wohnsitz des Reisenden, den Ort der Abreise und den Ort des Vertragsschlusses Sicherheit leisten.
(3) Der Versicherer oder das Kreditinstitut (Kundengeldabsicherer) kann dem Reisenden die Fortsetzung der Pauschalreise anbieten. Verlangt der Reisende eine Erstattung nach Absatz 1, hat der Kundengeldabsicherer den Anspruch unverzüglich zu erfüllen. Er kann seine Haftung für die von ihm in einem Geschäftsjahr insgesamt nach diesem Gesetz zu erstattenden Beträge auf 110 Millionen Euro begrenzen. Übersteigen die in einem Geschäftsjahr von einem Kundengeldabsicherer insgesamt nach diesem Gesetz zu erstattenden Beträge den in Satz 3 genannten Höchstbetrag, so verringern sich die einzelnen Erstattungsansprüche in dem Verhältnis, in dem ihr Gesamtbetrag zum Höchstbetrag steht.
(4) Zur Erfüllung seiner Verpflichtungen nach Absatz 1 hat der Reiseveranstalter dem Reisenden einen unmittelbaren Anspruch gegen den Kundengeldabsicherer zu verschaffen und durch eine von diesem oder auf dessen Veranlassung gemäß Artikel 252 des Einführungsgesetzes zum Bürgerlichen Gesetzbuche ausgestellte Bestätigung (Sicherungsschein) nachzuweisen. Der im Vertrag gemäß Artikel 250 § 6 Absatz 2 Nummer 3 des Einführungsgesetzes zum Bürgerlichen Gesetzbuche genannte Kundengeldabsicherer kann sich gegenüber dem Reisenden weder auf Einwendungen aus dem Kundengeldabsicherungsvertrag noch auf dessen Beendigung berufen, wenn die Beendigung nach Abschluss des Pauschalreisevertrags erfolgt ist. In den Fällen des Satzes 2 geht der Anspruch des Reisenden gegen den Reiseveranstalter auf den Kundengeldabsicherer über, soweit dieser den Reisenden befriedigt.
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Verfasser: Hermann Kulzer MBA Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht, Fachanwalt für Insolvenzrecht.
 
10.11.2019 Die Krise als produktiver Zustand. Wir kümmern uns um Ihre Vorsorge !
Information Vor zwölf Jahren - im Sommer 2007 -  began die schwerste Finanz- und Wirtschaftskrise der Nachkriegszeit. Nach der Insolvenz der amerikanischen Investmentbank, Lehman Brothers, gerieten auch deutsche Banken, die Wertpapiere von Lehman gekauft hatten, in eine existenzielle Krise.Es dauerte Jahre bis die Schäden aus dieser Krise behoben waren.
Jetzt gibt es wieder Anzeichen einer kommenden Krise.
Ende 2019 schreiben viele Zeitungen wieder von 

  • Abschwung

  • Chinaflaute

  • Wirtschaftskriegen oder gar einer 

  • steigenden Zahl von Insolvenzen und einer

  • Finanz- und Wirtschaftskrise.


Die bereits erkennbaren Konjunkturprobleme werden sich 2020 oder sogar 2021 auswirken und in einer steigenden Zahl von Insolvenzen münden. Betroffen sind vor allem Firmen, deren Geschäftsmodell durch äußere Entwicklungen wie die Digitalisierung und Onlinegeschäfte nicht mehr gefragt sind.

Man sollte sich nicht beunruhigen lassen.Mit guten Ideen und einem guten Management und guten Beratern kann man auch jede Krise bewältigen.Vorsorge kann man in vielfacher Hinsicht treffen- beginnend bei sich selbst. 
Ein chinesisches Sprichwort (Sun Tsi, 2500 v. Chr.) über die Kriegsführung kann auch auf das Krisenmanagement oder die Unternehmensführung übertragen werden:

"Wenn du den Feind und dich selbst kennst, kannst du hundert Schlachten schlagen, ohne den Ausgang zu fürchten. Aber wenn du den Feind nicht kennst oder dich selbst nicht, ist der Ausgang jeder Schlacht unsicher".
Wer sich und die möglichen Risiken einer Krise kennt, kann diese auch bewältigen. 

1. Keine absolute Sicherheit
Selbst eine professionelle Krisenprävention kann keine absolute Krisensicherheit gewährleisten.

2. Ganzeitliche Betrachtung
Ein Unternehmen muss klären, wann der Krisenfall eintreten kann,  welcher Art die Krise sein wird und welches Ausmaß sie haben kann. Eine ganzheitliche Betrachtung ist notwendig.
Neben dem Aspekt der Bewältigung von Krisen stehen antizipierende und präventive Elemente sowie die systematische Vorbereitung der Krisenreaktion im Vordergrund. 

3. Subjektive Wahrnehmungen und Kontrollverlust 
Unter Zeitdruck muß gehandelt und kommuniziert werden, wobei viele Wahrnehmungen subjektiv sind. Hinzu kommen empfundener und tatsächlicher Kontrollverlust, ein Mangel an Handlungsalternativen, ein starkes emotionales Moment sowie Entscheidungs- und gegebenenfalls Existenzangst.

4. Krisenstress beeinträchtigt Bewältigung 
Krisenstress von Managern oder Mitarbeitern kann die Krisenbewältigung erheblich beeinträchtigen und Krisen sogar verstärken.

5. Krisensituationen trainieren
Krisensituationen müssen trainiert werden an Hand von Fallbeispielen, Krisenszenarien und typischen Verhaltensmustern.

6. Schwächenanalyse
Stärken-und Schwächenanalysen spielen eine entscheidende Rolle.

7. Erste Reaktion
Erste Reaktionen auf eine Krisensituation sind in der Regel Überraschung, Unverständnis, Bestürzung oder Schock. Dies kann sogar zu einer kurzfristigen Lähmung der Beteiligten führen. Reaktionszeiten und Verzögerungen sind daher ins Kalkül einzubeziehen.

8. Zweite Reaktion
Auf die Phase der Lähmung kann eine Phase der Abwehr folgen, in der die Krisensituation von Beteiligten bestritten, verharmlost oder Dritten angelastet wird.

9. Schnellschuss
Eine Reaktion auf Krisen kann der "Schnellschuss" zur  Krisenbewältigung sein. Dabei handelt es sich um eine unzureichende und ungeeignete Problemlösung mit kontraproduktiven Effekten.

10. Der Schlüssel zum Erfolg
Die Einsicht der Notwendigkeit einer bestimmten Reaktion und die Übernahme der Verantwortung sind Schlüssel einer erfolgreichen Krisenbewältigung.

11. Handlungsdruck und fehlende Informationen
Zeit- und Handlungsdrucks gehen regelmäßig einher mit unzureichenden Informationen.

12. Geplante Abläufe helfen
Trainierte und geplante Abläufe helfen, die erforderliche Übersicht und Ruhe zu bewahren und die Chancen zu erkennen, die Krise bestmöglich zu bewältigen. 

13. Wer bewältigt die Krise ? 
Vor der Krise müssen diejenigen Personen gefunden werden, die auch später die krisenrelevanten Aufgaben zu übernehmen haben.

14. Krisenkommunikation trainieren
Krisenkommunikation kann nur dann funktionieren,  wenn sie integraler Bestandteil der unternehmensbezogenen Krisenbewältigungsstrategie ist.
Ohne trainierte Kommunikation, kann sich aus einem vermeintlich harmlosen Ereignis eine Existenz bedrohende Krise entwickeln.

15. Abstimmung in der Vorkrisenphase  
Bereits in der Vorkrisenphase muss eine genaue Abstimmung des Vorgehens sämtlicher Arbeits- und Geschäftsbereiche, Standorte und der jeweiligen Entscheider erfolgen.

16. Nachholbedarf:  Risikomanagement
Für viele Unternehmen besteht ein Nachholbedarf in Sachen Krisenmanagement und Krisenkommunikation. Die Notwendigkeit zur Vorsorge wird zwar erkannt, sie wird aber oft falsch gewichtet und nicht nachhaltig umgesetzt. Mindestens 5 % des Marketingetats müßte in das Krisenmanagement investiert werden.
  
17. Start mit Training 
Starten Sie ihr Training mit Standartkrisenfällen wie Feueralarm, Strom- und Computerausfall.

18. Krisenmanagementveranstaltungen
Krisenmanagementveranstaltungen sind firmenintern durchzuführen und auszuwerten. Training ist auch auf anderen Ebenen, z.B. mit Partnerfirmen erforderlich.

19. Schulung und Personalauswahl
Mitarbeiter und Führungspersonal sind z.B in Workshops, am besten an Hand tatsächlicher Krisenfälle betroffener Firmen, zu schulen. Schon bei der Personalauswahl sollten Aspekte des Verhaltens in Krisensituationen eine Rolle spielen.

20. Aus Krisen anderer lernen 
Krisen anderer müssen analysiert werden - daraus kann man ohne Schaden lernen. Eine ganzheitliche Betrachtungsweise ist notwendig.

21. Effektive Kommunikation
Planen Sie eine effektive Krisenkommunikation und optimieren Sie die Krisenkommunikationsstrategien.

22. Prävention
Prävention ist notwendig. Berater können hierbei qualifiziert Hilfestellung leisten:

  • -Kommunikationstraining

  • -Notfallpläne

  • -Neue Geschäftsfelder akquirieren

  • -Liquiditätskontrolle

  • -compliance

  • -Geschäftsführercoaching

  • -Haftungsabwehr

  • -Haftungsbeschränkung

  • -Personaltraining

  • -Konfliktmanagement

  • -Forderungsinkasso optimieren

  • -Prozessrisikoanalyse zur vermeiden überlanger Prozesse

  • -u.v.m. 



23. In Bereitschaft
In Bereitschaft sein ist alles(Shakespeare).

24. Chance 
Krise ist Chance.

25. Zum Schluß ein Zitat von Max Frisch: 
Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. 

Wir unterstützen Sie gerne.
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Verfasser: Hermann Kulzer MBA, Fachanwalt für Insolvenzrecht,, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht, Risikocoach
 
10.11.2019 Erbe mit Schulden? Chancen, Risiken und Beratungsbedarf durch einen Fachanwalt für Insolvenzrecht
Information 1. Nachlass: Guthaben und Schulden zählen
Zum Erbe gehören nicht nur die Vermögenswerte wie Bankguthaben, Wertpapiere, Grundstück, sondern auch die Verbindlichkeiten, z.B Bestattungskosten, Kredite, Unterhaltsrückstände etc..

Das Gesetz regelt: "Das Vermögen geht als Ganzes über", § 1922 BGB.  

Man spricht von Gesamtrechtsnachfolge im Unterschied zum Vermächtnis, bei dem nur ein einzelner Gegenstand zugewendet werden soll. 

Gundsätzlich haftet der Erbe nach Annahme der Erbschaft oder nach Ablauf der sechswöchigen Ausschlagungsfrist gemäß § 1944 Abs.1 BGB für die Nachlassverbindlichkeiten unbeschränkt. 
Achtung wegen Beginn der Laufzeit der Frist!! 
Gläubiger des Nachlasses haben dann - wenn man die Frist also verpasst- Zugriff auf den Nachlass einerseits und das Eigenvermögen des Erben andererseits.  
Ein wichtiger Punkt vorab:

Wenn ein Erbe feststellt, dass der Erblasser Schulden hat, darf er nicht einfach warten oder gar sich nur das Vermögen aneignen. 


Er muss prüfen und richtig handeln.


Er hat er die Pflicht zur Insolvenzantragsstellung gemäß § 1980 BGB,  wenn er Kenntnis von der Zahlungsunfähigkeit oder der Überschuldung des Nachlasses erhält. Kommt der Erbe dieser Pflicht zur Insolvenzantragstellung nicht nach, kann er gegenüber den Gläubigern in Haftung genommen werden und muss Schadensersatz leisten. 


Der Nachlassinsolvenzverwalter kann Rechtshandlungen des Erben und des Erblassers anfechten un damit die Insolvenzmasse wieder anreichern.

Ziel der Anfechtung ist die Rückgewähr des weggegebenen Vermögensgegenstands zur Insolvenzmasse. Wenn der Gegenstand weg ist, muss der Leistungsempfänger Ersatz leisten.


Ausnahmsweise muss er keinen Ersatz leisten, wenn der Empfänger einer unentgeltlichen Leistung keine Kenntnis von einer Gläubigerbenachteiligung hatte und er auch nicht mehr bereichert ist. 


Für jede erfolgreiche Insolvenzanfechtung im Nachlassinsolvenzverfahren müssen die Voraussetzungen der Insolvenzanfechtung gemäß §§ 129 ff InsO erfüllt sein.


Gibt es in einem Nachlass auch Schulden, sollte ein Fachanwalt für Insolvenzrecht kontaktiert werden, da die Haftung und Anfechtbarkeit von Handlungen den Schwerpunkt darstellen können.


Wie man Haftung vermeiden kann oder als Beteiligter im Rahmen einer Nachlasssache sein Rechte wahren kann, wird nachfolgend auszugsweise ausgeführt. Eine individuelle Beratung kann die nachfolgenden Zeilen nicht ersetzen.

2. Wer wäre Erbe?
Vorrangig muss geklärt werden, wer überhaupt Erbe wäre.
Das erste Prinzip des gesetzlichen Erbrechts ist das sog. Parentelsystem:
Solange ein Verwandter einer vorhergehenden Ordnung vorhanden ist, sind die Verwandten nachfolgender Ordnung von der Erbschaft ausgeschlossen (§ 1930).
Es gehören zur


  • 1. Ordnung:
    die Abkömmlinge des Erblassers § 1924 Abs.1 BGB.
    An die Stelle des weggefallenen Abkömmlings treten dessen Abkömmlinge

  • 2. Ordnung:
    die Eltern des Erblassers und deren Abkömmlinge § 1925 Abs.1 BGB

  • 3. Ordnung:
    die Großeltern des Erblassers und deren Abkömmlinge § 1926 Abs. 1 BGB

  • 4. Ordnung:
    die Urgroßeltern des Erblassers und deren Abkömmlinge § 1928 Abs. 1 BGB


3. Kann man das Erbe ausgeschlagen?
Wenn sicher ist, dass man gar nicht erben will oder das Nachlass eindeutig überschuldet ist, kann man das Erbe ausschlagen. Die Ausschlagung erfolgt in schriftlicher Form.
Die Unterschrift muss von einem Notar beglaubigt werden.
Danach ist diese Erklärung dem Nachlassgericht vorzulegen.
Die Ausschlagung kann auch zur Niederschrift des Nachlassgerichts erklärt werden.
Eine Ausschlagung darf nicht unter einer Bedingung erklärt werden (z.B. um einer bestimmten Person das Erbe zukommen zu lassen).
Es empfiehlt sich, die Gründe der Ausschlagung (z.B. Überschuldung des Nachlasses) in der Erklärung anzugeben.
Ferner kann es zweckmäßig sein, die Ausschlagung ausdrücklich "aus allen Berufungsgründen", das heißt, aufgrund gesetzlicher und auch testamentarischer Erbfolge, zu erklären.

4. Welche Frist gilt für die Ausschlagung?
Die Ausschlagung ist nur wirksam, wenn die Erklärung innerhalb einer Frist von sechs Wochen dem Nachlassgericht zugeht. Fristbeginn ist der Zeitpunkt, in dem der Erbe von dem Anfall der Erbschaft und dem Grund der Berufung Kenntnis erlangt hat.
Wie die Kenntnis erlangt wurde, ist nicht von Bedeutung. Es ist also nicht erforderlich, dass ein Schreiben des hiesigen Gericht vorliegt. Ist der Erbe durch Verfügung von Todes wegen (Testament oder Erbvertrag) berufen, so beginnt die Frist nicht vor Eröffnung der Verfügung von Todes wegen durch das Gericht.
Für einen Erben, der erst durch die Ausschlagung einer zunächst zur Erbschaft berufenen Person Erbe geworden ist, beginnt die Frist mit Kenntnis dieser Tatsache.

5. Welches Gericht ist für die Ausschlagung zuständig?
Als Nachlassgericht ist das Amtsgericht zuständig, in dessen Bezirk der Erblasser seinen letzten Wohnsitz hatte. Maßgeblich ist der tatsächliche - nicht nur kurzfristige - Aufenthalt.

6. Wie läuft die Erbauschlagung für Minderjährige?
Für minderjährige Kinder oder Betreute können nur die gesetzlichen Vertreter, die die Vermögenssorge innehaben (beide sorgeberechtigten Eltern, der Vormund oder Betreuer), die Erbschaft ausschlagen.
Es gelten die oben benannten Form- und Fristvorschriften.
In der Regel ist zur Ausschlagung durch den gesetzlichen Vertreter die Genehmigung des Vormundschaft- oder Familiengerichts erforderlich, die auch innerhalb der obengenannten Frist bei dem Nachlassgericht eingegangen sein muss.
Hier ist zu beachten, dass der Ablauf der Frist während der Bearbeitungszeit beim Familiengericht gehemmt ist. Sobald die familiengerichtliche bzw. vormundschaftsgerichtliche Genehmigung an den vertretungsberechtigten Elternteil zugestellt ist, läuft die Frist jedoch weiter. Die gerichtliche Genehmigung ist nicht erforderlich, wenn das Kind erst durch die Ausschlagung des zunächst erbberechtigten Elternteils Erbe geworden ist, der das Kind auch gesetzlich vertritt.

7. Welche Wirkung hat die Ausschlagung?
Grundsätzlich ist die Ausschlagung unwiderruflich.
Die Wirkungen der Ausschlagung sind in § 1953 BGB geregelt:

  1. Wird die Erbschaft ausgeschlagen, so gilt der Anfall an den Ausschlagenden als nicht erfolgt. 

  2. Die Erbschaft fällt demjenigen an, welcher berufen sein würde, wenn der Ausschlagende zur Zeit des Erbfalls nicht gelebt hätte; der Anfall gilt als mit dem Erbfall erfolgt. 

  3. Das Nachlassgericht soll die Ausschlagung demjenigen mitteilen, welchem die Erbschaft infolge der Ausschlagung angefallen ist. 


Einfacher ist die rechtliche Folge der Ausschlagung nachfolgend ausgedrückt:
Der Ausschlagende wird quasi so behandelt, als sei er bereits verstorben, sein Erbteil geht (mit Ausnahmen in Spezialfällen) an seine Erben.

8. Beschränkung der Haftung auf den Nachlass
Wenn die Verbindlichkeiten das Vermögen überwiegen oder nur Verbindlichkeiten vorhanden sind, gibt es die Möglichkeit, die Haftung auf die Höhe des Nachlasses zu beschränken.
Dies ist möglich durch



  1. Anordnung der Nachlassverwaltung 
    Durch Anordnung der Nachlassverwaltung kann die Haftung des Erben beschränkt werden auf den Nachlass, das heißt er haftet dann nicht mit seinem sonstigen Vermögens. Wenn also nicht sicher ist, ob mehr Vermögen vererbt wird als Schulden, ist dies das richtige Instrument, um Sicherheit zu schaffen. Dies ist aber nur zeitlich befristet möglich. Bei der Nachlassverwaltung übernimmt ein Dritter die gesamten Geschäfte des Erben zur Abwicklung des Nachlasses treuhänderisch.

  2. die Eröffnung eines Nachlassinsolvenzverfahrens.


Die Nachlassverwaltung wird vom Nachlassgericht auf Antrag der Erben eingeleitet.
Zu beachten ist, dass die Beantragung der Nachlassverwaltung nicht mehr möglich ist, wenn der Erbe bereits unbeschränkt haftet, vgl. Norm unten.
Das Nachlassgericht bestellt zunächst einen Nachlassverwalter, vorausgesetzt der Nachlass deckt zumindest die Kosten der laufenden Verwaltung und der Bestellung.
Ansonsten würde die Nachlassverwaltung mangels Masse abgelehnt werden.
Wenn eindeutig feststeht, dass der Nachlass immer mehr Schulden als Masse bietet, also überschuldet ist, muss zur Vermeiduing der unbeschränkten Haftung der Erben unverzüglich bei dem zuständigen Amtsgericht Antrag auf Eöffnung des Nachlassinsolvenzverfahrens gestellt werden.

9. Nachlassinsolvenzverfahren

Der Nachlass als Sondervermögensmasse kann gemäß § 11 Abs.2 Nr. 2 InsO Gegenstand eines eigenständigen Insolvenzverfahrens sein. Das Nachlassinsolvenzverfahren ist in §§ 315 bis 334 InsO in §§ 1975 BGB ergänzend geregelt. Für Erben und Nachlassgläubiger bringt ein Nachlassinsolvenzverfahren eine Reihe von Besonderheiten und Risiken mit sich.
Das Nachlassinsolvenzverfahren hat das Ziel, sowohl das Eigenvermögen des Erben vor dem Eingriff der Nachlassgläubiger zu schützen, also auch eben diesen Zugriff auf die Vermögenswerte des Nachlasses zu ermöglichen, vgl. Braun/Bauch, InsO, 5. Auflage, Vorbem. § 315 Rz.45. 
Wenn dem Erben bekannt wird, dass der Nachlass zahlungsunfähig und/oder überschuldet ist, unterliegt er der Insolvenzantragspflicht gemäß § 1980 Abs.1 Satz 1 BGB. 
Diese Insolvenzantragspflicht besteht auch für den Nachlassverwalter, soweit ein solcher eingesetzt wurde, §§ 1980 Abs.1, 1985 Abs.2 BGB.

10. Risiken für Erben



  • Inventarfrist versäumen
    Versäumen der gerichtlich festgesetzen Frist zur Erstellung eines Inventars, § 1994 Abs. BGB Folge: unbeschränkte Haftung des Erben

  • Inventaruntreue
    Inventaruntreue, § 2005 Abs.1 S.1 BGB: Folge: unbeschränkte Haftung des Erben

  • Versicherung nicht abgeben
    Verweigerung der Abgabe des eidesstattlichen Versicherung gemäß § 2006 InsO. Folge; unbeschränkte Haftung des Erben.

  • Veräußerung von Vermögensgegenständen
    Der Erbe gilt ab Erfall bis zur Erbschaftsannahme gemäß § 1978 Abs.1 Satz 2 BGB als Geschäftsführer ohne Auftrag §§ 677 BGB. Soweit der Erbe Nachlassgegenstände veräußert hat, ergibt sich die Ersatzpflicht für die Veräußerung gemäß §§ 667, 668 und 681 BGB. Der Erbe hat kein Zurückbehaltungsrecht an einzelnen Vermögenswerten.

  • Befriedigung von Nachlassgläubigern
    Erfolgt die Befriedigung einzelner Nachlassgläubiger in Kenntnis der Unzulänglichkeit des Nachlasses, so handelt der Erbe in seiner Stellung als Beauftragter oder als Geschäftsführer ohne Auftrag pflichtwidrig und es besteht eine Ersatzpflicht gemäß § 1978 Abs. 2 BGB.

  • Insolvenzanfechtungsrechte des Insolvenzverwalters
    Der Insolvenzverwalter kann gemäß §§ 129 ff InsO sowohl Rechtshandlungen des Erblassers als auch Rechtshandlungen des Erben anfechten, sofern diese Rechtshandlungen die Gläubiger unangemessen benachteiligen.
    Voraussetzung ist, dass der befriedigte Gläubiger Kenntnis von der Zahlungsunfähigkeit hatte.
    Gemäß § 322 InsO sind die Leistungen des Erben, welche dieser vor der Eröffnung des Verfahrens erfüllt hat, anfechtbar; dazu gehören die Erfüllung von Vermächtnissen, Auflagen und die Begleichung von Pflichtteilsansprüchen, vgl Sladek/Heffner/Graf Brockdorff Insolvenzrecht 2013/2014 Deutscher Sparkassenverlag S. 20.
    Bei der Anfechtung ist auch der Schenkungstatbestand des § 134 i.V.m. § 146 InsO zu beachten, wonach unentgeltliche Leistungen, die nicht früher als vier Jahre vor dem Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens vorgenommen worden sind, anfechtbar sind.


11. Exkurs: Das Vermächtnis
Ein Vermächtnis kann vom Erblasser in einem Testament angeordnet oder in einem Erbvertrag vereinbart werden.
Beim Erbe ist das ganze Vermögen betroffen und der Erbe wird Rechtsnachfolger. Der Vermächtnisnehmer erhält dagegen nur einen bestimmten Vermögensgegenstand und wird dadurch aber nicht Rechtsnachfolger. Der Vermächtnisnehmer ist daher nicht Erbe, vielmehr kann er von dem Erben, die Herausgabe verlangen. Ein Vermächtnis ist gemäß § 1939 BGB Zuwendung einer Vermögensvorteils aus dem Nachlass.

Gegenstand eines Vermächtnisses können sein


  • Einzelne Gegenstände z.B. persönliche Gegenstände oder wertvolle Antiquitäten

  • Tiere (die ausdrücklich keine Sachen sind, § 90a BGB)

  • Sachgesamtheiten - wie ganze Betriebe

  • Immobilien

  • Forderungen (Kaufpreisansprüche, Rückzahlungsforderungen aus Darlehn ua. Werklohn)

  • Nutznießungen und Rechte (Wohnrechte, Ertäge, aus vermieteten Wohnungen oder Renditen aus Wertpapieren ua.)

  • Handlungen (Tun oder Unterlassen z.B. Erlass von Forderungen und Verzichte)

  • Dienstleistungen.


Gesetzliche Regelungen: §§ 2147 ff. BGB 

Der Vermächtnisnehmer erhält nur einen schuldrechtlichen Anspruch auf Verschaffung des Zugewendeten gegen denjenigen, der nach dem Willen des Erblassers den Anspruch des Vermächtnisnehmers aus dem Nachlass erfüllen soll, also meist der Erbe oder mehrere Erben.
Es kann aber auch ein anderer Vermächtnisnehmer seinerseits mit einem Vermächtnis (sogenanntes Untervermächtnis) beschwert werden, § 2147 BGB.
Abzugrenzen ist das Vermächtnis von der Auflage, die in § 2192 ff. BGB geregelt ist.
Während das Vermächtnis dem Begünstigten einen eigenen, einklagbaren Anspruch auf Erfüllung einräumt, ist dies bei der Auflage nicht der Fall.


Formulierung eines Vermächtnisses:  
Die Aussetzung eines Vermächtnisses ist einfach, zumal es eine gesetzliche Auslegungsregel gibt in § 2087 BGB. Nach dieser Auslegungsregel liegt in der Zuwendung nur einzelner Gegenstände im Zweifel die Anordnung eines Vermächtnisses. 

Beispiel 1:
Meine Glashütter Armbanduhr erhält mein Sportfreund Ben Schuhmacher, Glashütterstraße 101a Dresden, alles andere, erbt mein Sohn. 
Der Sohn ist Erbe und der Freund Vermächtnisnehmer. Das bedeutet, dass der Freund einen Anspruch gegen den Sohn als Erben auf Verschaffung des Eigentums und Herausgabe der Armbanduhr hat.

Beispiel 2:
 
Meine Tochter T soll als Vermächtnis das Betriebsgrundstück erhalten. Mein Sohn S soll Alleinerbe sein.

Beispiel 3 (Hausratsvermächtnis):

Mein Ehepartner erhält als Vermächtnis sämtliche in unserem gemeinsamen bewohnten Einfamlienhaus zum Zeitpunkt meiines Todes befindlichen und in meinem Eigentum stehenden Gegenstände einschließlich meines privaten PKws.  


Es gibt verschiedene Formen von Vermächtnissen:

  1. Ersatzvermächtnis
    Für den Fall, dass der Bedachte den Eintritt des Erbfalles nicht erlebt, kann der Erblasser einen Ersatz anordnen (sogenanntes Ersatzvermächtnis gemäß § 2190 BGB).

  2. Nachvermächtnis
    Ferner ist die Anordnung eines Nachvermächtnisses möglich.
    Bei diesem soll der Nachvermächtnisnehmer dann nach Eintritt eines Ereignisses von dem Vorvermächtnisnehmer den Gegenstand fordern können.

  3. Verschaffungsvermächtnis
    Beim Verschaffungsvermächtnis muss der mit dem Vermächtnis Beschwerte den Gegenstand aus den Mitteln des Nachlasses erwerben und dem Vermächtnisnehmer verschaffen. 

  4. Wahlvermächtnis
    Bedachter hat die Wahl

  5. Zweckvermächtnis
    Erblasser legt fest, dass Bedachter nur Zahlung erhält, wenn er z.B. Studium aufnimmt.


Abtretung und Abtretbarkeit?
Da es sich bei dem Vermächtnis um einen schuldrechtlichen Anspruch handelt, unterliegt dieser den allgemeinen Regeln der Abtretung. 


12. Fazit: Rechtzeitige Regelung hilft


  • Teufel im Detail
    Beim Erben und Vererben, Nachlassverbindlichkeiten, Erbausschlagung, Nachlassverwaltung steckt der Teufel im Detail. Eine Begleitung durch einen erfahrenen Rechtsanwalt ist daher sinnvoll., ja sogar notwendig. Dieser muss sich mit Erbrecht, der Vermögensverwaltung- und Verwertung auskennen, möglichst gute Kenntnisse im Insolvenzrecht, haben, einen Blick und Gespür für Risiken und eine gute Verhandlungstechnik haben, damit es nicht überall jahrelange Prozesse gibt bei Streitpunkten, sondern Streitpunkte möglichst einvernehmlich geklärt werden . Der Anwalt muss in der Lage sein, zu prüfen, ob der Nachlass überschuldet ist.

  • Qualifizierter Berater mit Spezialkenntnissen und Fähigkeiten
    Der Unterzeichnete ist Fachanwalt für Insolvenzrecht, hat zahlreiche Gutachten für Insolvenzgerichte erstellt und Nachlassinsolvenzen abgewickelt und Erben bei der rechtssicheren Nachlassabwicklung begleitet. Wenn Firmen im Nachlass des Erblassers sind, sind auch kaufmännische und betriebswirtschaftliche Zusatzkenntnisse des Beraters unumgänglich. Der Verfasser dieses Beitrags hat ein wirtschaftliches Aufbaustudium und verfügt über vertiefte Kenntnisse der Geschäftsführung. Ich habe an der Dresden International University eine Zusatzausbildung zum Mediator gemacht. Schwierige Verhandlungen sind daher eine Herausforderung.

  • Testamentsvollstreckung eine Alternative
    Die Testamentsvollstreckung bietet eine Möglichkeit zur Durchsetzung des letzten Willens und kann im Testament angeordnet werden, § 2197 BGB. Auch hier kann ich Hilfestellung leisten.



Ein Spezialist kann helfen, alles richtig zu gestalten, zu erklären und eine Haftung und Streit zu vermeiden.

Für Fragen und ein persönliches Kennenlernen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

Hermann Kulzer MBA
Rechtsanwalt
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Wirtschaftsmediator Dresden International University

*§ 1981 BGB Anordnung der Nachlassverwaltung (1) Die Nachlassverwaltung ist von dem Nachlassgericht anzuordnen, wenn der Erbe die Anordnung beantragt. (2) Auf Antrag eines Nachlassgläubigers ist die Nachlassverwaltung anzuordnen, wenn Grund zu der Annahme besteht, dass die Befriedigung der Nachlassgläubiger aus dem Nachlass durch das Verhalten oder die Vermögenslage des Erben gefährdet wird. Der Antrag kann nicht mehr gestellt werden, wenn seit der Annahme der Erbschaft zwei Jahre verstrichen sind. (3) Die Vorschrift des § 1785 findet keine Anwendung.
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Verfasser: Hermann Kulzer MBA, Rechtsanwalt, Fachanwalt, Mediator, 0351 8110233; kulzer@pkl.com
 
03.11.2019 Managerhaftung: Haftung des Vorstands und des Aufsichtsrats
Information

Manager/Geschäftsführer/Vorstände/ haben zahlreiche Handlungs-, Organisations-, und Überwachungspflichten. Das Thema Compliance - also der Einhaltung von Regeln - können manche Manager schon gar nicht mehr hören- sie befürchten, dass notwendige Entscheidungen nicht mehr mit der erforderlichen Entschlossenheit getroffen werden.


Seit Jahren weisen angesehene Gesellschaftsrechtler auf eine Ausuferung der Managerhaftung und dadurch eine Gefahr der Existenzvernichtung von Managern hin, vgl. schon Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 28.05. 2014 S.18 (zu strenge Managerhaftung) und Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 6.8.2014 S.16 (Manager haften zu streng). Sie forderten die Ausuferung einzuschränken.


1. Middelhoff, der frühere Manager von Bertelsmann und Arcandor pleite und verurteilt
Der Arcandor- Insolvenzverwalter verklagte Herrn Middelhoff auf Schadensersatz in Höhe von 180 Millionen Euro.
Middelhoff geriet ferner strafrechtlich ins Feuer wegen des Verdachts der Untreue.
Im November 2014 wurde Middelhoff vom Landgericht zu einer Haftstrafe ohne Bewährung verurteilt.
Der ehemalige Top-Manager musste die eidesstattliche Versicherung abgeben und einen Insolvenzantrag stellen.


2. Beweislast
Nach aktueller Entwicklung müssen Vorstände anders und schärfer haften als andere Personen im Wirtschaftsleben.  Vorstände tragen die Beweislast dafür, dass sie gegebenenfalls die Sorgfalg eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters angewendet haben.
Gerade bei Managern, die bereits aus dem Unternehmen ausgeschieden sind und keinen direkten Zugang oder Zugriff zu den Geschäftsunterlagen mehr haben, bestehen erhebliche Schwierigkeiten der Verteidigung. 
Das zusätzliche Problem: Auch bei geringer Schuld kann der Manager in seiner Existenz gefährdet werden wegen der Höhe der Schadensersatzansprüche. Es wird daher von einigen Stimmen eine Änderung der Gesetze und eine Haftungsbegrenzung für Organe gefordert.
Im Managervertrag sollen Haftungsbegrenzungsklauseln möglich sein.
Eine Haftpflichtversicherung (D&O Versicherung) habe den Nachteil, dass sie - mal abgeschlossen - die Gesellschaft sogar zwingen, Schadensersatzansprüche gegen ihre Organe geltend zu machen. 


3. Entwicklung der Managerhaftung
Seit den achtziger Jahren hat sich die Managerhaftung stark gewandelt.
Es gab aufsehenerregende Fälle:



  • Kirch-Erben gegen den Vorstand der Deutschen Bank mit einem Schadensersatzanspruch von über 2 Milliarden Euro

  • VW- Finanzinvestoren haben im Rahmen des Übernahmeversuchs von Porsche gegen den Aufsichtsrat Schadensersatzansprüche geltend gemacht von 1,3 Milliarden Euro.


Viele Manager versuchen das Berufsrisiko über eine D&O Versicherung abzudecken,, deren Prämien bei einem Kompettschutz in beträchtliche Höhe stieg. Zur D&O Versicherung, die dringend empfohlen wird, erfolgen daher auch kurze Ausführungen:
Durch die Globalisierung der Märkte verbunden mit einer Amerikanisierung sind Haftpflichtfälle stark angestiegen. Die Verhaltens- und Organisaitonspflichten werden weiter konkretisiert durch den Gesetzgeber und die Rechtsprechung.
Die Frage der Vermeidung der Managerhaftung muss daher Teil des Risikomanagements und der compliance sein.


4. Abgrenzung Innen- und Außenhaftung
Der Regelfall betrifft die Innenhaftung.



  • Innenhaftung


Bei ihr haftet der Geschäftsführer/Vorstand gegenüber der Gesellschaft bzw. einem Insolvenzverwalter. Haftungsmaßstab bei der Innenhaftung ist in § 93 AktG und § 43 GmbHG geregelt und fordert die Anwendung der "Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes". Vergleichbar ist diese Sorgfalt mit der Sorgfalt eines selbständigen, treuhänderischen Verwalters fremder Vermögensinteressen in verantwortlich leitender Position.
Bestandteil der Sorgfaltspflicht ist auch die Legalitätspflicht- also die Pflicht zur Einhaltung der Gesetze, Verordnungen, Satzung der Gesellschaft und des Unternehmensgegenstandes. 



  • Außenhaftung


Bei der Außenhaftung haftet der Geschäftsführer/Vorstand gegenüber Gläubigern der Gesellschaft persönlich oder gegenüber Driitten. Anspruchsgrundlagen beruhen auf vertraglicher oder gesetzlicher Natur. Denkbar ist die Verletzung von Warn- und Hinweispflichten in der Krise der Gesellschaft oder unrichtige Informationen von Anlegern oder Anlegerinteressenten oder Kapitalmarktdelikte u.v.m..


5. Prínzip der Gesamtverantwortung
Jedes Mitglied des Vorstands muss sich über alle wesentlichen Angelegenheiten informieren und den anderen Vorstandskollegen über die "Schulter schauen".  Man kann sich nicht darauf berufen, nicht zuständig oder nicht informiert gewesen zu sein.


Mitgeschäftsführer einer Kapitalgesellschaft bilden grundsätzlich eine Haftungsgemeinschaft und haften daher gesamtschuldnerisch, vgl. BGH NZG 2008, 105.

Bei der Ressortverteilung und Delegation von Pflichten gilt:



  • Die Delegation von Pflichten, die nicht delegierbar sind, stellt eine Pflichtverletzung dar

  • Bei der Delegation delegierbarer Aufgaben gilt die Auswahl- und Einweisungspflicht

  • Wenn ein Manager bestimmte Aufgaben delegiert, entfällt nicht der Pflichteninhalt, sondern modifiziert sich zu einer Überwachungs- und Eingriffspflicht. 

  • Jeder Manager muss wissen, was im Unternehmen passiert und kann sich nicht auf Unwissenheit berufen.

  • Eine Compliance Organisation muss geschaffen werden.

  • Ein Informationsfluss im Unternehmen muss organisiert werden


6. Unternehmerisches Ermessen/ Rechtmäßiges Alternativverhalten
6.1. Unternehmerisches Ermessen
Die Business Judgement Rule (§ 93) wurde 2005 ausdrücklich ins Aktiengesetz aufgenommen. Danach liegt eine Pflichtverletzung eines Managers nicht vor, wenn das Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf der Grundlage angemessener Information zum Wohl der Gesellschaft zu handeln.

Der Bundesgerichtshof hat in einer Grundsatzentscheidung zum ARAG-Fall entschieden, dass der Vorstand bei der Leitung des Unternehmens einen weiten Handlungsspielraum hat.
Eine Haftung kommt demnach nur in Betracht, wenn er diesen Spielraum in unverantwortlicher Weise überspannt oder das Verhalten aus anderen Gründen als pflichtwidrig gelten muss.
Im nachhinein wissen meist alle alles besser. Dieser sogenannte "hindsight bias"ist aber nicht zulässig.
Der unternehmerische Spielraum wurde allerdings durch die Rechtsprechung schon wieder eingeschränkt. So hat der Bundesgerichtshof entschieden, dass zur Ermittlung der Entscheidungsgrundllagen für unternehmerische Entscheidungen alle verfügbaren Informationsquellen tatsächlicher und rechtlicher Art ausgeschöpft werden müssen.
Dies geht sogar über den Gesetztestext hinaus, der von "angemessenen" Informationen spricht. 


6.2. Rechtmäßiges Alternativverhalten
Bei einem  Verstoß gegen Organisations-. Kompetenz oder Verwaltungsvorschriften wird ein Einwand überwiegend noch von der Rechtsprechung abgelehnt:

Der Einwand des rechtmäßigen Alternativverhaltens.


Dieser führt normalerweise zur Entlastung, wenn der Nachweis gelingt, dass der Schaden auch bei Beachtung der Pflicht - also ohne Pflichtverletzung- entstanden wäre.


6.3. Der Einwand des  rechtmäßigen Alternativverhaltens im Organhaftungsrecht bei Kompetenzverstößen


Der Bundesgerichtshof hat im Juli 2018 durch eine Entscheidung eine Einschränkung der Organhaftung von Vorständen  vorgenommen: 


Es geht um den Einwand des rechtmäßigen Alternativverhaltens .


Kurz der Sachverhalt: 


Ein Vorstand holte vor einen zustimmungsbedürftigen Geschäft (§ 111 ABs.4 S.2 AktG) keine Zustimmung des Aufsichtsrats ein.


Das Geschäft war unvorteilhaft für die Gesellschaft.


Der Vorstand wurde in Regreß genommen.


Das Verteidigungsargument des beklogten Vorstandes im Haftungsprozess: 


“Die Zustimmung zu diesem Rechtsgeschäft wäre vom Aufsichtsrat bei ordnungsgemäßer Nachfrage erteilt worden”


Die Entscheidung des BGH:


Der BGH entschied, dass ein solcher Einwand nicht von vornherein abgeschnitten ist.
Der Vorstand müsse aber den hypothetischen Verlauf nachweisen.


Der Richter müsse dann bei der Prüfung dieses Einwands allerdings die äußeren Grenzen beachten.


Grenze 1: Die  Pflicht des Aufsichtsrats zur Zustimmung und 


Grenze 2: eine Pflicht des Aufsichtsrats zur Versagung der Zustimmung andererseits. 


Viel Arbeit für den Prozeßbevollmächtigten des Vorstands aber eine Chance zur Haftungsvermeidung und -begrenzung.


7. Sorgfaltspflichten


Die Sorgfaltspflichten sind nicht alle gesetzlich geregelt- es sind Verhaltensanforderungen.


  • Schaffung einer breiteren Entscheidungsgrundlage bei anstehenden Entscheidung

  • Pflicht zur Preiskalkulation

  • Pflicht zur Durchführung eines due diligence beim Unternehmens- und Beteiligungskauf u.v.m.


8. Organisations- und Überwachungspflichten



  • Einrichtung einer Kontrolle der finanziellen Leistungsfähigkeit (Zahlungsfähigkeitskontrolle)

  • Einrichtung eines Risikomanagementsystems

  • Einrichtung eine Informationsystems, das gewährleistet, das die wirtschaftliche und finanzielle Lage der Gesellschaft und die damit verbunden Risiken erkannt werden.

  • Compliance- Organisation
    Der Manager muss sich darum kümmern, dass in seinem Unternehmen keine Gesetzesverstöße erfolgen. Er muss eine Compliance-Organisation einrichten,  Schadensvorsorge treffen und Risiken einschränken bzw. ausschließen.
    Die Pflicht zur Einrichtung eines Compliance ist originäre Aufgabe des Vorstands und steht unter der Gesamtverantwortung aller Vorstände.


 

9. Pflicht zur Kontrolle durch Aufsichtsräte
Der Vorstand leitet die AG zwar eigenverantwortlich gemäß § 76 AktG, muss seine Tätigkeit jedoch der laufende Kontrolle durch den Aufsichtsrat unterwerfen.
Deshalb ist der Vorstand nach § 90 AktG zur Berichtserstattung gegenüber den Aufsichtsräten verpflichtet, damit dieser nicht gezwungen ist, die Vorgänge nachträglich zur Kenntnis zu nehmen, sondern sich frühzeitig in die Willensbildung der Gesellschaft einschalten kann.
Der Aufsichtsrat muss jedoch auch von sich aus Unterlagen einzusehen und zu prüfen, um sich ein Bild von dem Vermögen der AG zu machen, § 111 Abs.2 AktG.
In der Satzung können eine Reihe von Geschäftsführermaßnahmen von höher Bedeutung aufgelistet werden, die der Zustimmung des Aufsichtsrats bedürfen, § 111 Ab.4 S. 2 AktG.
Aufsichtsräte müssen Vorstände auf Schadensersatz verklagen lassen, wenn Pflichtverletzungen vorliegen (Fall Arag/Garmenbck Ltd.).
Man kann Pflichtverletzungen daher nicht ignorieren.


10. Haftungsbeispiel 1: Fall Siemensfall
Das Münchner Landgericht hat einen früheren Siemens- Finanzvorstand (Neubürger) zu Schadensersatz in Höhe  von 123 Millionen Euro verurteilt, weil er sich nicht energisch genug gegen schwarze Kassen bei dem Elektrokonzern gewehrt habe. Der Manager hatte die vollle Beweislast für seine Unschuld, andererseits nicht den vollen Zugriff auf die alten Geschäftsunterlagen des Konzerns, da er bereits länger ausgeschieden war. Er konnte sich daher gar nicht qualifiziert verteidigen.
Das Landgericht München I hat im Mai 2014 in der Siemens- Korruptionsaffäre nach 9 monatiger Verfahrensdauer das frühere Vorstandsmitglied Uriel Sharef wegen des Verdachts der Verunreuung freigesprochen.  Ihm wurde vorgeworfen, von der Bestechung argentinischer Regierungsvertreter gewußt zu haben. Der Verteidiger rügte chaotische Ermittlungen, unvollständige Aktenlage und Willkür bei der Einsicht in Unterlagen. 


Beispiel 2: Handeln gegen das Spekulationsverbot
Die Düsseldorfer Apotheker- und Ärztebank hat fünf Ex-Vorstände des Unternehmens auf Schadensersatz verklagt, die die Bank durch Verluste im Zuge der weltweiten Finanzkrise erlitten hat. In der Satzung der Gesellschaft stand ein Spekulationsverbot. Tatsächlich haben die Manager jedoch hochspekulative Wertpapiere auf Kredit gekauft und einen hohen Ausfall erliitten.
Das Gericht hatte zu beurteilen, um es ein Geschäft im Rahmen des normalen unternehmerischen Entscheidungsspielraums handelte oder um eine Überschreitung der Grenze.


Beispiel 3: Fahrlässiges Handeln von Vorständen
Die SachsenLB war eines der ersten Opfer der Bankenkrise.
Sie hatte 2007 auf Grund von dubiosen Geschäften Ausfälle von über 2 Milliarden Euro und geriet dadurch an den Rand eines Zusammenbruchs. Die Landesbank LBBW hat dann die SachsenLB nach einem Notverkauf übernommen.
Der Freistaat Sachsen hat die ehemaligen Vorstände der SachsenLB auf Schadensersatz in Höhe von 190 Millionen Euro verklagt.  In 2013 wurde der letzte Vergleich mit einigen beteiligten Manager- Haftpflichtversicherungen abgeschlossen.
Die Versicherungen haben über 30 Millionen Euro bezahlt; PricewaterhouseCoopers musste Schadensersatz leisten in Höhe von über 36 Millionen Euro.
Auch einige Vorstände mussten persönlich in die eigene Tasche greifen.
Den Freistaat kostete die Rettungsaktion über 1 Milliarde.
Die Klagen des Freistaats gegen Weiss, Fuchs und Klumpp wurden durch das Leipziger Landgericht abgewiesen, da das Gericht keine für den späteren Kollaps der Bank ursächliche Pflichtverletzung festgestellen konnte. 
Ein Trost für die Vorstände: um eine Zahlung von den Versicherungen zu erlangen, musste man sich auf fahrlässiges Handeln berufen, da Versicherungen nicht bei Vorsatz zahlen. 



Strafrechtlich ist in diesen Fällen nur vorsätzliches Verhalten von Bedeutung.


11. Untreue zu Lasten der Gesellschaftt
Nach ständiger Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs begeht der Geschäftsführer eine Untreue zu Lasten der GmbH, wenn er das zur Erhaltung des Stammkapitals, das der Verfügungsmacht der Gesellschafter im Interesse der Gläubiger entzogen ist, an die Gesellschafter auszahlt (BGHSt 35, 333, 337 f.; 9, 203, 216; 3, 32, 40; BGHR StGB § 266 Abs. 1 Nachteil 23, 37, 45; BGH wistra 2003, 385, 387; Schaal in Rowedder/Schmidt-Leithoff, GmbHG 4. Aufl. vor § 82 Rdn. 17 m.w.N.). Dies gilt auch dann, wenn das Stammkapital bereits verloren und die GmbH überschuldet ist (BGH 5 StR 34/08 vom Mai 2008).


12. Verjährung
Ansprüche gegen Vorstände und GmbH-Geschäftsführer verjähren gemäß §§ 43 Abs.2 GmbHG, 93 Abs.2 AktG in fünf Jahren (Ausnahme: börsennotierte Gesellschaft: 10 Jahre).


Für den Beginn der Verjährung glt nicht § 195 BGB (Ende des Jahres) sondern:
mit Entstehung des Anprucbs- also mit Eintritt des Schadens dem Grunde nach, ohne dass der Schaden schon zahlenmäßig feststehen muss..

13. Vergütung von Vorständen bei Verschlechterungen
Die Weltwirtschaftskrise hatte eine Vorschrift im Aktienrecht ins Licht gerückt. 
Nach § 87 Abs.2  AktG darf ein Aufsichtsrat die Vergütung von Vorstandsmitgliedern herabsetzen, wenn sich die Verhältnisse des Unternehmens "wesentlich verschlechtert" haben und die ungekürzte Weiterzahlung eine "schwere Unbilligkeit" darstellen würde.
Dies gilt auch für GmbH-Geschäftsführer befand das Oberlandesgericht Köln, da die Vorschrift aus dem Aktiengesetz entsprechend anwendbar sei (AZ.: 18 U 131/07).

14. Haftpflichtversicherung für Vorstände
14.1. D&O Versicherungen (Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung)
Geschäftsführer, Vorstände, Aufsichtsräte und Manager können Vorsorge treffen gegen Fehlentscheidungen und Schadensersatzansprüche durch Abschluss einer D&O Versicherung (Directors & Officers Liability Insurance). Inhalte:



  • Hilfe bei der Abwehr unberechtigter Ansprüche

  • Freistellung von berechtigten Schadensersatzansprüchen


Die meisten Versicherungen werden nur für ein Jahr abgeschlossen und dann jedes Jahr verlängert. Der Versicherungsschutz besteht nur für Handlungen, die nach Abschluss der Versicherung vorgenommen werden.  Ratsam ist neben der normalen Haftpflichtversicherung auch der Abschluss einer Vermögensschadensrechtsschutzversicherung, die helfen soll, erhobene Schadensersatzansprüche abzuwehren.  
Sinnvoll ist auch eine Strafrechtsschutzversicherung, die die Strafverteidiger- und Prozesskosten übernimmt.
Wie hoch Schäden sein können, zeigen z.B. die regulierten Fälle in Sachen Philipp-Holzmann-Pleite: 50 Millionen und die 15 Millionen Schadensersatz beim Ex-West LB-Manager Jürgen Sengera. Die Statistik zeigt jedoch, dass die Versicherungen nur in jedem vierten Fall die Schadensregulierung vornehmen.
Das Deckungskonzept der Versicherung beruht auf §§ 43 ff. 100 ff. VVG und § 328 BGB.

14.2. Nachfolgende Versicherungen sind auf D&O spezialisiert:
Chuub, AIG, Allianz, Zürich, HDI Gerling,  R+V, Victoria.

14.3. Es gibt Fallstricke bei D&O-Versicherungen:



  • Kopie der Versicherungspolice aufbewahren 

  • Bezahlung der Versicherungsprämie muss nachgewiesen sein

  • bei Verstössen gegen Gesetze, Verordnungen oder Satzungen kann die Versicherung die Schadensregulierung verweigern. 

  • Die meisten Versicherungen haften nicht bei Ansprüchen aus § 64 GmbH (Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife - dies kann aber vorher ausdrücklich geregelt werden!!!)

  • oft sind nicht die Verteidigerkosten gedeckt. Der Manager muss die Verteidigung selbst finanzieren und haftet ohne Rückversicherung

  • wenn der Manager im operativen Tagesgeschäft Fehler macht, wird dies nicht als Managementfehler anerkannt, bei dem das Organ eine Kontroll- oder Leitungspflicht verletzen müsste

  • viele Versicherungsbedingungen enthalten Haftungsausschlüsse

  • es bestehen meist Anzeigepflichten bei wesentlichen Änderungen gegen die die Manager oft verstoßen und dadurch die Regulierung gefährden, z.B fehlende Info wegen einer Kapitalerhöhung oder Änderung des Geschäftsgegenstandes 

  • bei unerlaubten Handlungen (z.B. Untreue, Betrug Bestechung, Preisabsprache) erfolgt ein Haftungsausschluss

  • bei Familienunternehmen kann eine Regulierung abgelehnt werden, wenn Opfer und Täter verwandt sind. Unter Umständen muss erst einmal der Verwandte verklagt werden. 


15. Haftungsgefährdet sind auch Aufsichtsräte!
Die Vorstände sind bei Krisensituationen oder Insolvenzen nicht die Hauptschuldigen.
Sie verhalten sich meist so, wie es die Kapitalgeber oder der Aufsichtsrat vorgeben.
Die Aufsichtsräte üben nicht selten keine oder nicht ausreichend Kontrolle.
Im Aufsichtsrat sitzen oft ehemalige Vorstände, Familienangehörige oder Vertreter politischer Parteien. Böse Zungen behaupten in Deutschland gelte der Grundsatz:
nichts gehört, nichts gesehen, nichts gewusst



Im Gegensatz zu vielen Aufsichtsräten in Deutschland gibt es im britischen Corporate-Governance-System Aufsichtsräte, die genau wissen wollen, wo sie im Vergleich zu anderen stehen und die wirklich Aufsicht üben- also kontrollieren.
Dies wird auch von Aufsichtsräten in Deutschland erwartet.
Die Rechtsprechung hat sich dahingehend weiterentwickelt.
Kontrolle durch die Aufsichtsräte ist daher erforderlich, um Haftungsrisiken zu vermeiden.

16. Was können Manager tun?

Schulung: eigene und des Führungspersonals
Aufbau oder Stärkung einer Compliance-Organisation.
Einsatz von externen Beratern.
D&O-Versicherung
Vorsorge



Vorsorgebeispiel: Wenn ein Manager ausscheidet, muss er rechtzeitig darüber nachdenken, wie er sich bei möglichen Angriffen verteidigen kann. Manche Experten raten, dass Manager von allen wesentlichen Vorgängen und Entscheidungen Kopien ziehen sollten. Andere Stimmen weisen darauf hin, dass dies nicht rechtmäßig sei. 

Fazit:
Die Rechtsprechung zur Managerhaftung/Geschäftsleiterhaftung ist umfassend und wird ständig erweitert. Manager müssen ein Compliance-System aufbauen bzw. dieses stärken und verbessern. Erfahrene Haftungsexperten sind als Berater oder Coaches in Sachen Haftungsrisiken, Risikovorsorge und Compliance sinnvoll oder sogar notwendig. 


Der Manager darf sich zum Aufbau oder Stärkung seines Compliance- Systems und zur eigenen Haftungsvermeidung, Spezialisten bedienen. Guter Rat ist notwendig.


Der Verfasser dieses Artikels ist seit vielen Jahren Fachanwalt für Gesellschaftsrecht und Fachanwalt für Insolvenzrecht und hatte zahlreiche Haftungsfälle von Geschäftsführern und Vorständen zu bearbeiten. 


Ich stehe Ihnen für Hilfestellungen in Augsburg, Nürnberg, Berlin, Leipzig, Dreden, Cottbus  ua. gerne zur Verfügung.


Hermann Kulzer

Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Master of Business Administration
Wirtschaftsmediator (DIU Dresden International University)


 


Kontakt:

0351/8110233
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www.pkl.com

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Verfasser: Hermann Kulzer, Rechtsanwalt Fachanwalt für Insolvenzrecht, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht, Risikomanager
 
03.11.2019 Krankenhäuser in der Krise. Jede zweite Klinik macht Verluste!. Sanierung in Eigenverwaltung?
Information

1. Rote Zahlen und Überversorung mit Kliniken  
1.1. Vor sechs Jahren schrieb die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (Artikel vom 03.11.2013) mit großer Überschrift: "SPD will Kliniken schließen". 
Der Unterttitel lautet: "Überversorgung vor allem in Städten."


Herr Lauterbach (SPD)warb für eine Reduzierung der Zahl der Kliniken wegen Überversorung.
Es gäbe auch zahlreiche Eingriffe, die "nur gemacht würden, weil sie Geld brächten", so Lauterbach. Die Lage der Kliniken und ihre künftige Finanzierung seien ein wichtiger Punkt der Koalitionsverhandlungen.


1.2. In 2012 schrieb jedes zweite Krankenhaus rote Zahlen, vgl. Frankfurter Allgemeine vom 21.11.2013 S.1.   


1.3. Wie ist die Lage 6 Jahre später- also in 2019 und für die Folgejahre?


Laut einer Studie der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft pwC vom September 2019( Kränkenhäuser im Vergleich) werden sich bis 2025 18 Prozent der Krankenhäuser in einer Krise oder Insolvenz(reife) befinden.


Andere prognostizieren, dass sich bis 2025 mehr als 1/3 der 1400 Krankenhäuser in existenzieller Not befinden werden oder geschlossen werden müssen.


Es besteht hoher Sanierungs- und Restrukturierungsbedarf.


Eine Sanierung innerhalb eines Insolvenzverfahrens mittels Eigenverwalung und Planverfahren ist eine Möglichkeit für eine schnelle Lösungsfindung mit der Chance auf eine nachhaltige, erfolgreiche Existenz.


2. Daten




  • Anzahl der Kliniken:2013: 2045 (Frankfurter Allgemeine v.21.11.2013 S.1)

  • Anzahl der Kliniken. 2019 1.400

  • Stationäre Patienten pro Jahr: 18 Millionen

  • Ambulante Patienten pro Jahr: 18 Millionen

  • Einnahmen der Kliniken durch die gesetzliche Krankenkassen: 65 Milliarden Euro 

  • Kritische Lage für Kliniken: 34 Prozent

  • Personalaufwandsquote steigend im privaten, öffentlichen und kirchlichen Bereich

  • Kliniken mit Verlusten in Prozent: 51



3. Betroffene Kliniken und Konsequenzen
Betroffen sind auch kleine Kliniken. Diese haben - anders wie mittlere oder große Kliniken -weniger Einsparpotentiale. Ostdeutsche Kliniken sind aufgrund der umfangreichen Modernisierungen nach der Wende oft besser als westdeutsche Kliniken.
Öffentlich-rechtliche Häuser sind eher gefährdet als freigemeinnützige und private Einrichtungen. Bei unwirtschaftlichen Kliniken drohen erhebliche Einschnitte beim Personal.

4. Qualität, Wirtschaftlichkeit und Chancen
Qualität und Wirtschaftlichkeit stehen im Zusammenhang.
Kliniken mit Auffälligkeiten in der Behandlung weisen tendenziell ein schlechteres Bilanz-Rating auf. Bei rechtzeitiger Vorsorge und Umstellung besteht die Chance, die Herausforderungen zu bewältigen und rentabel und auf hoher Qualitätsbasis zu arbeiten.
Kliniken sind mehr als Kostenträger. Das Gesundheitswesen ist der Wirtschaftszweig, in dem 10 Prozent des Sozialprodukts erwirtschaftet wird und in dem über vier Millionen Menschen beschäftigt sind. Diese Potentiale müssen richtig eingesetzt werden.

5. Sanierung in Eigenverwaltung?
Im Falle einer wirtschaftlichen Krise bietet die Sanierung in Eigenverwaltung Vorteile: 

  • Schnelle Erledigung durch das Planverfahren -im Idealfall 6 Monate ab Antragsstellung bis zur Aufhebung des Verfahrens

  • Geschäftsleitung "bleibt am Ruder"und wird nicht einfach ausgetauscht

  • Operatives Geschäft wird durch Spezialisten geführt

  • Erhalt des Rechtsträger und Fortführung ist Ziel 

  • Sanierung unter Einbeziehung der stakeholder und keine eigenmächtigen Handlungen eines Insolvenzverwalters

  • kein Rufschaden durch eine Regelinsolvenz

  • mit gezielter Kommunikation Projektsicherheit

  • Perspektive für die Mitarbeiter und dadurch keine schnelle Abwerbung

  • Schutzschirmverfahren auch bei nur drohender Zahlungsunfähigkeit möglich



6. Absicherung des Antragsstellers und dem Wunsch auf Eigenverwaltung
Früher war die Eigenverwaltung die Ausnahme.Heute ist es die Regel. auf Grund mehrerer Gesetzesänderungen.
So wollte es der Gesetzgeber.Er wollte mehr Sanierungen- mehr Erhalt von Unternehmen und nicht nur die Abwicklung.Der Gesettzgeber nahm in Kauf, dass es manchmal ein Gerede von Mauschelei gibt.
Die Ergebnisse in den Eigenverwaltungen geben ihm Recht.
Verfahren in Eigenverwaltung werden


  • schneller abgeschlossen

  • die Quote für die 'Gläubiger ist besser und 

  • viel mehr Unternehmen bleiben erhalten.

  • die Strafrechtliche Verfolgung für etwaige Managementfehler steht nicht an oberster Priorität  (warum sollte ein Strafrichter bei einer erfolgreichen Sanierung den Geschäftsführer wegen Insolenzverschleppung verurteilen mit der Folge, dass der Verurteilte nicht mehr Geschäftsführer sein kann?)



Wenn der Antrag auf Eigenverwaltung vom Insolvenzgericht nicht bewiiligt wird, ist eine Antragsrücknahme möglich. Wenn allerdings zwischenzeitlich eine Insolvenzreife eingetreten ist, wäre Anragsrücknahme mit strafrechtlichem Risiko verbunden.
Bereits im Antragsverfahren kann die Eigenvertung beantragt werden.Das Insolvenzgericht ist an den Vorschlag zur Sachwalterauswahl gebunden, wenn der vorläufige Gläubigerausschuss einstimmg entscheidet (§ 270 InsO.
7. Start

  • Beraterauswahl

  • Klarheit über das Ziel

  • Sicherung der Finanziierung

  • Auswahl Gläubigerausschussmitglieder 

  • Bestimmung möglicher Sachwalter( Kontrolleure) 

  • Abstimmung vor Antrag mit dem Insolenzgericht

  • Antrag auf Eigenverwaltung beim Insolvenzgericht


Hermann Kulzer 
Rechtsanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Master of Business Administration (Sozialmanangement)
Wirtschaftsmediator ( DIU Dresden International University)


 


kulzer@pkl.com
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kulzer@pkl.com
0351/8110233

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Verfasser: Hermann Kulzer, Fachanwalt, MBA, Wirtschaftsmediator
 
 
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