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15.02.2019 „Ein Konflikt ist wie Regen unvermeidlich. Richtig kontrolliert, kann er eine Wohltat sein; zu viel am falschen Platz kann zum Problem werden. Wir brauchen Systeme, die Konflikte ohne zu großen Aufwand wieder in die richtige Bahn lenken.Ury, W./ Bre
Information 1. Konflikte und Arbeitsklima

Konflikte in Organisationen und öffentlichen Verwaltungen kommen täglich vor. 
Oft beleben Konflikte und bringen eine Organisation weiter.
Sie sind ein wichtiger Wirkstoff für lernende und lebendige Organisationen.
Auf der anderen Seite können sich Konflikte am Arbeitsplatz auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswriken.
Oft beeinflussen sie das Betriebsklima und behindern das Erreichen von Zielen.
Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen produktiv beizulegen, gelingt Organisationen noch immer viel zu selten.

In keinem anderen Punkt sind die eigenen Ansprüche an eine gute Führung weiter von der  Wirklichkeit entfernt.

Eine gesunde Organisationskultur ist für den dauerhaften Erfolg einer jeden Organisation unerlässlich.

Sie zeichnet sich aus durch ein


  • positives, sicheres und angstfreies Betriebsklima sowie

  • eine Atmosphäre der Wertschätzung.


 In der Folge beeinflussen sie auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und der Organisation.


Es geht also auch um


  • Kosten

  • Einsparpotentiale und

  • Effektivität,


Konfliktkosten und der Erfolg können gemessen werden.

Ein Studie einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft belegt, dass die Kosten für ungeklärte innerbetriebliche Konflikte


  • über 10 Prozent der Personalkosten


eines Unternehmens ausmachen können.
Daneben entsteht zusätzlicher Schaden durch Personalfluktuation und Rufschaden. 
   

2. Kultur der Konfliktbewältigung

Es ist eine Frage der Organisationskultur, wie Konflikte bewältigt werden sollen.

Eine Organisation kann Konflikte einfach sich selbst überlassen.

Sie kann aber auch versuchen, mit System Konflikte zu erkennen und zu bewältigen.

Sie kann mit System versuchen, zu erkennen, wo Konflikte drohen zu eskalieren und Schaden verursachen.

Sie kann verhindern, dass Mitarbeiter zum Beispiel gemobbt werden und ihre Kräfte durch Streit aufzehren und nicht mehr arbeitsfähig sind.
Konfliktbearbeitung und Verhinderung bewusster Klimastörungen können durch qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchgeführt werden, wenn ein bestimmtes Konfliktmanagementsystem geschaffen wurde und die Mitarbeiter und Abläufe diesbezüglich geschult sind

3. Start

  • Analyse


 Analyse der bestehenden Organisations- und Konfliktkultur 

  • Plan


über Vorgehweise, Arbeitsschritte und Verantwortlichkeiten zum Aufbau eines Konfliktmanagementsystems


  • Vergleichen


Man muss sich Organisationen anschauen, die bereits ein Konfliktmanagementsystem etabliert haben und deren Verantwortliche über Ihre Erfahrungen befragen. 


  • Verantwortliche Stelle


Es sollte eine Stelle geschaffen werden, die sich mit der Verbesserung des Arbeitsklimas und der internen Konfliktprävention und -intervention der Organisation beschäftigt.    


  • Richtlnien


Es können gemeinsam Richtlinien zum Erhalt und zur Förderung eines positiven Arbeitsklimas erarbeitet werden. 



  • Hilfe durch Profis


Es sollte eine Beratungsgesellschaft beauftragt werden, die die Organisation bei der Einführung eines solchen Systems berät und begleitet. Es gibt ausgewiesene Experten, die schon große Städte bei der Inplementierung eines Konfliktmanagementsystems begleitet haben. 
  

  • Kooperation


Es ist ratsam, einen erfahrenen Kooperationspartner aus anderen Organisationen zu finden, der den Prozess beratend begleitet. 
 
4. Der Weg von der Einzelfallbearbeitung zum System

Wie kommt eine Organisation zu einer möglichst frühzeitigen Konflikterkannung- und -bearbeitung?


Die Konfliktbewältigung kann kein zufälliges Produkt sein.


Sie bedarf eines Systems- zur Erkennung des Konflikts, Analyse und zur Bewältigung und als letzte Stufe zur Prävention von Konflikten.


Es bedarf Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern innerhalb der Organisiation, die soweit geschult sind, dass Sie Konflikte erkennen, die einer Klärung bedürfen.


Solche Personen werden Konfliktlotsen oder -navigatoren genannt.


Sie bedürfen eine Grundausbildung- benötigen aber keine Mediatorenvollausbildung.


Sie sollen also die Konfllikte erkennen, die geklärt werden müssen und den betroffenen Konfliktparteien Möglichkeiten aufzeigen zur Klärung des Konflikts.


Sie benennen also eine Konfliktklärungsstelle und die Arbeitsweise.


Die Konfliktklärung schwieriger Fälle erfolgt nicht durch die Konfliktlotsen, sondern durch voll ausgebildete Mediatorinnen und Mediatoren.


Diese können- wie bei der SAP AG- Mitarbeiter der Hauses sein, die allerdings mit dem Konflikt in keinerlei Berührung stehen oder externe Mediatoren.


Einer der bekanntesten Konfliktforscher führte zum Konfliktmanagementsystem aus:


"Systeme für Konfliktlösungen zu entwickeln kommt fast der Entwicklung eines Schleusensystems gleich. Ein Konflikt ist wie Regen unvermeidlich. Richtig kontrolliert, kann er eine Wohltat sein; zu viel am falschen Platz kann zum Problem werden. Wir brauchen Systeme, die Konflikte ohne zu großen Aufwand wieder in die richtige Bahn lenken und deren Bewältigung ermöglichen." W.Ury


5. Schritte zur Implementierung


  • Einsetzung einer Steuerungsgruppe

  • Auswahl eines passenden (externen) Projektssteuerers, der den Prozess begleitet

  • Erstellung des Anforderungsprofils für Konfliktnavigatoren

  • Ausbildung der Konfliktsnavigatoren

  • Qualifizierung der Führungskräfte

  • Implementierung des Konfliktmanagementsystems

  • begleitende Evaluierung


6. Konfliktnavigatoren


Konfliktnavigatoren stehen in der Organisation den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zwecks Konfliktberatung, Konfliktcoaching oder Konfliktmoderation zur Verfügung.


Konfliktnavigatoren müssen ausgebildet werden.


Die Auswahl geeigneter Personen verläuft so, dass geeignete Personen von Vorgesetzten vorgeschlagen werden oder sich Personen selbst bewerben.


7. Externe oder interne MediatorInnen


Bei Konflikten in höheren Eskalationsstufen sind die Konfliktnavigatoren möglicherweise überfordert- es bedarf zur Klärung der Koordination der Leitstelle zur Abklärung der weiteren Verfahrensweise und welches Verfahren für den jeweiligen Fall am geeignetsten erscheint:



  • Intervention zum sofortigen Unterbinden einer Handlung oder Zustands

  • Mediation mit internen MediatorInnen

  • Vermittlung externer MediatorInnen oder

  • Vorschlag anderer Maßnahmen, wie z. B. Arzt, Coaching, Supervision ua.


8. Handbuch internes Konfliktmanagement


Gemeinsam werden die verbindlichen Regelungen für den internen Umgang mit Konflikten erarbeitet und dokumentiert.


Das Handbuch besteht aus:



  • Richtlinie zum Erhalt und zur Förderung eines positiven Arbeitsklimas

  • Richtlinie zur Auswahl und Ausbildung sowie Rechte und Pflichten der Konfliktnavigatoren

  • Konflikthandbuch.



9. Ausblick: externes Konfliktmanagementsystem

Ein internes Konfliktmanagementsystem eröffnet auch die Chance für den Aufbau eine Systems zur Bearbeitung externer  Konflikte, also  mit anderen Organisationen oder Bürgern.

Viel zu oft, wird viel zu schnell der Weg vor die Gerichte gewählt.Dies verursacht oft hohe Kosten und bis zur gerichtlichen Entscheidung vergehen oft Jahre.
Die Alternative ist hier ein Konfliktmanagementsystem zur Beurteilung der Prozessaussichten und zur Vermeidung der gerichtlichen Auseinandersetzung.

Die Writschaftsmediation ist ein alternativer Lösungsansatz.
   
10. Fazit:

Der Aufbau eines internen Konfliktmanagementsystems verbesssert die Organisationskultur und hilft das Arbeitsklima nachhaltig zu verbessern und die Effektivtät zu steigern.

Der Aufbau eines externen Konflktmanagementsystems kann viel Zeit und Geld sparen.

Es gibt in Deutschland und Österreich mehrere Spezialisten, die große Organisationen bei der Implementierung von Konfliktmanagementsysemen begleitet und beraten haben.

Bei kleineren Projekten, können auch örtliche Berater gute Dienste leisten.


Hermann Kulzer
Master of Business and Administration (Dresden)
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Handels und Gesellschaftsrecht
Wirtschaftsmediator (Uni DIU Dresden)
Mitglied im Bundesverband für Mediation in Wirtschaft und Arbeit
Mitglied im SIM (Sächsisches Institut für Mediation)
Kooperationspartner der ZfKM Dresden

0351 8110233
Kulzer@pkl.com



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Verfasser: Hermann Kulzer, MBA, Wirtschaftsmediator, Fachanwalt
 
10.02.2019 Liquidation: Die Abwicklung der (nicht insolventen) Gesellschaft außerhalb eines Insolvenzverfahrens durch Kulzer Hermann, MBA Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht - Tätigkeitsschwerpunkte
Information Jährlich müssen viele GmbHs liquidiert werden.
Das Statistische Bundesamt wies beispielsweise in 2017 über 50.000 Betriebsaufgaben von GmbH´s aus.

Die Auflösung von Gesellschaften kann aus verschiedenen Gründen erforderlich sein.
Oft liegt es am Strukturwandel oder dass Erben an der Fortführung des Unternehmens kein Interesse haben oder nicht über die erforderlichen Kenntnisse oder Fähigkeiten verfügen. Der mögliche Verkauf der Gesellschaft scheitert manchmal daran, dass versteckte Risiken vorliegen oder das Unternehmen ohne den verstorbenen Geschäftsführer gar nicht fortgeführt werden kann.

Als Ausweg bleibt in solchen oder ähnlichen Fällen nur die Liquidation der GmbH.
Die Abwicklung betreibt der Liquidator, der von den Gesellschaftern bestellt werden muss.

Sein Hauptrisiko ist es, dass er die Insolvenzreife der Gesellschaft nicht oder nicht rechtzeitig erkennt.
Dann nämlich müsste er sofort das Insolvenzverfahren einleiten, weil auch für ihn die Insolvenzanmeldepflicht gilt, wenn der Insolvenzgrund der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vorliegt.

Wenn die Gesellschaft also liquide ist und nicht überschuldet, ist die Liquidaton möglich.

Der Liquidator sollte abwicklungserfahren und über fundierte kaufmännische und rechtliche Kenntnisse verfügen.
Verhandlungsgeschick ist ebenfalls wichtig.

Hermann Kulzer ist Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht.
In 2006/2007 hat er erfolgreich die Fortbildung zum Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht absolviert - einschließlich mehrere Prüfungsklausuren von jeweils 5 Stunden gut bestanden.

Zur Erlangen des Titels "Fachanwalt" mussten ferner 80 bearbeitete Fälle nachgewiesen werden.
Diese Fälle wurden bei der Rechtsanwaltskammer eingereicht.
Danach wurde nach der Prüfung dieser Unterlagen der Titel des Fachanwalts verliehen.
Diese führt Hermann Kulzer seit 10 Jahren und muss jedes Jahr Fortbildungsveranstaltungen absolvieren, damit man immer auf dem aktuellesten Stand der Rechtssprechung ist.

Schwerpunkte des Fachanwalts für Handels- und Gesellschaftsrechts:

1. Beratung und Gestaltung der Personengesellschaft
GbR , Sozietät,– Partnerschaftsgesellschaft, Stille Gesellschaft, Unterbeteiligung, – KG, GmbH & Co.KG

2. Beratung und Gestaltung bei GmbH- und AG
Gründung, Satzung, Kapitalmaßnahmen unter besonderer Berücksichtigung von Haftungsgefahren GmbH; Geschäftsführervertrag; verdeckte Sacheinlagen und deren Heilung, Eigenkapitaleinsatz – Anteilsabtretung, – Mantelverwendung;
AG: Kleine AG – Familien-AG , Europäische Aktiengesellschaft

3. Umwandlung, Umstrukturierung, Liquidation, Sanierung

4. Handelsregister, Insolvenz ua
Firma, Prokura,  Handlungsvollmacht, einzelne Handelsgeschäfte, –Gesellschaftsrecht und Insolvenz, Insolvenzanfechtung, Insolvenzverschleppung, Insolvenzstrafrecht

5. Internationales Kaufrecht
Probleme des Vertragsschlusses, – Regelungen der Leistungsstörung, Internationales Gesellschaftsrecht

6. Unternehmensgründung –- und nachfolge
Kapitalbeschaffung, Vertrieb und Organisation, – Anmeldeformalitäten, – Bewertungsstrategien, – Auswirkungen des Güterstandes im Scheidungsfall, –Pflichtteilsresistente Abwehrgestaltung, – Unternehmensnachfolge, – Gestaltung, – Risikosteuerung, – Nachfolgeklauseln, – Finanzierung

7. Unternehmenskauf –
MBO, – Share Deal, – Asset Deal, – Garantien, – Steuer- und Umweltfreistellungen

8. Handelsrecht:
Vertriebsrecht, – Beendigung von Vertriebsverträgen, – Ausgleichsanspruch, – Gebietsschutz, Konzernrecht: Squeeze-out ,– Beherrschung und Gewinnabführung, – Zustimmungspflichten
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Verfasser: Hermann Kulzer MBA, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht, Wirtschaftsmediator
 
07.02.2019 Germania Fluggesellschaft meldete Insolvenz an. HAFTUNG DER GESCHÄFTSLEITUNG?
Information Die Berliner Fluggesellschaft Germania, die 1986 gegründet wurde, hat das Insolvenzverfahren wegen Zahlungsunfähigkeit eingeleitet.
Die Fluggesellschaft hat knapp 1.700 Mitarbeiter und flog jährlich etwa vier Millionen Passagiere.
Nach der Insolvenzeinleitung hat sie sofort den Flugbetrieb eingestellt.
Das Insolvenzgericht Berlin Charlottenburg hat den vorläufigen  Insolvenzverwalter Rüdiger Wienberg eingesetzt.
Die Fluggesellschaft war ein wichtiges Standbein für den Dresdner Flughafen.
Im laufenden Winterflugplan hatte die Airline 23 Starts pro Woche nach Ägypten, Protugal, Spanien, Türkei ua.- insgesamt hatte die Airline mehr als 60 Ziele.

1. Forderungen anmelden
Diejenigen, die direkt bei Germania Flüge bestellt und bezahlt haben, sind normale Insolvenzgläubiger, die ihre Forderungen im Insolvenzverfahren geltend machen können.
Die Forderungsanmeldung ist ein einfacher Vorgang, für den man normalerweise keiner anwaltlichen Hilfe bedarf.

2. Quotenerwartung
Ob es eine Quote in dem Insolvenzverfahren geben wird, ist völlig offen- ich gehe allerdings nicht von einer nennenswerten Quote aus. Dies liegt vorallem an den erheblichen Kosten des Verfahrens und den Masseverbindlichkeiten, die durch die Kündigung von Arbeitsverhältnissen entstehen, sollte kein Übernehmer gefunden werden. Ausweilich der Bilanzen verfügt die Fluggesellschaft nicht über eigene Flugzeuge, sondern hat alle Flugzeuge geleast und hohe Leasingraten zu bezahlen.

3. Wirtschaftliche Schieflage seit Jahren
Von 2013 bis zuletzt wiesen die veröffentlichen Jahresabschlüsse der Fluggesellschaft Verluste aus - allein in 2016 52, 24 Millionen Euro.
Diese Verluste führten bereits in 2016 zu einer Deckungslücke in Höhe von 13.3 Millionen Euro, vgl. Sächsische Zeitung vom 7.2.2019 S. 13.

Die Germania wies in dem veröffentlichten Jahresabschluss für 2016 einen Jahresfehlbetrag von TEUR 7.742 aus (2015: Jahresfehlbetrag TEUR 6.796).


Das Betriebsergebnis des Geschäftsjahres 2016 beträgt TEUR -5.504 (2015: TEUR -7.491).

Das Finanzergebnis weist im Saldo (Zinsen und ähnliche Erträge und Aufwendungen) einen Betrag in Höhe von TEUR -2.128 (2015: TEUR 816) aus. Der Anstieg im Berichtsjahr ist im Wesentlichen aufgrund von Aufwendungen zurückzuführen, die im Zusammenhang mit der Zuführung zu einer langfristigen Rückstellung in Höhe von TEUR 917 erfasst wurden.


Das bilanzielle Eigenkapital der Germania belief sich bereits im Jahresabschluss 2016 zum Stichtag TEUR 0.
Zusätzlich wurde zum Stichtag ein nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag von TEUR 13.340 (2015: TEUR 5.599) ausgewiesen.
Eine positive Fortbestehensprognose wurde im Jahresabschluss 2016 aufgrund der erwarteten positiven Geschäftsentwicklung für die Jahre 2017 und 2018 getroffen.
Aufgrund der zukünftigen Planung, die bereits für das Geschäftsjahr 2017 einen deutlichen Anstieg der Umsatzerlöse mit einem leicht positiven Jahresergebnis vorsah, wurde in den Folgejahren mit einer Reduzierung des nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrags gerechnet. Mittelfristig wurde erwartet, dass dieser Fehlbetrag in voller Höhe aufgelöst werden kann.Diese Progose traf nicht ein.
Die Wirtschaftsprüfer verweigerten beim Jahresabschluss 2018 das Testat mangels positiver Fortführungsprognose.


4. Ansprüche gegen die Geschäftsleitung?
Was ich als Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht und Fachanwalt für Insolvenzrecht spannend finde, sind Ansprüche gegen die Geschäftsleitung oder die Haftpflichtversicherungen der Geschäftsleitung.

Ich kenne Fälle, die noch am Freitag gebucht und bezahlt haben und am Montag wurde dann überraschend mitgeteilt, dass das Insolvenzverfahren eingeleitet worden sei.

In diesem Fällen spricht sehr viel dafür, dass das Verhalten der Geschäftsleitung nicht rechtmäßig war. Alleine der Insolvenzantrag muss Tage vorbereitet werden und kann nicht in einer Stunde mal soeben aus dem Ärmel geschüttelt werden.
Ferner tritt eine Zahlungsunfähigkeit nicht über Nacht ein- sie zeichnet sich ab- schon Tage oder Wochen vorher. Wenn die Geschäftsleitung eine Zwischenfinanzierung beantragt hat, dann konnte sie nicht zu 100 Prozent davon ausgehen, dass sie auch bewilligt wird. Sie hätte die Kunden, die bezahlt haben, schützen müssen oder gar nichts mehr zahlen lassen, wenn man nicht sicher ist, dass man die schon bezahlten Leistungen auch erbringen kann.
Wenn JEMAND etwas bestellt, das er dann nicht bei Fälligkeit bezahlen kann, macht er sich strafbar- wegen Eingehungsbetrug. Ähnlich könnte der Sachverhalt hier liegen.
Wenn man Geld von Kunden für Flüge einnimmt, aber nicht sicher ist, ob die Flüge auch durchgeführt werden, stellt dies mutmaßlich Betrug dar.
Wenn viele Vorfälle dieser Art stattfinden- also mit vielen Kunden- dann könnte mutmaßlich ein gewerblicher Betrug vorliegen.Da können die Beteiligten schon mit einer Haftstrafe rechnen.

Wenn die Insolvenz nicht rechtzeitig beantragt wurde, könnte eine Insolvenzverschleppung vorliegen. Der Insolvenz sei absehbar gewesen, sagte der Chef der Dresdner Reisebüro- Vereins: "Bereits vor vier Wochen sei angekündigt worden, dass die Fluggesellschaft in Finanznöten sei" vgl. Beitrag von Christoph Springer in Sächsische Zeitung vom 7.2.2019 S.19.
Nach Angaben des Firmenchefs Karsten Balke sei es nicht gelungen " unsere Finanzierungsbemühungen zur Deckung eines kurzzeitigen Liquiditätsbedarfs erfolgreich zum Abschluss zu bringen" vgl. Sächsische Zeitung vom 6.2.109 S.19.

Die Konsequenzen einer Insolvenzverschleppung für die Geschäftsleitung für Geschäfte ab Eintritt der Insolvenzreife ist die zivilrechtliche persönlich Haftung und eine Verurteilung wegen Insolvenzverschlepppung.  
Die Haftpflichtversicherung der Geschäftsleitung - so eine existiert- reguliert nur Fälle von fahrlässigen Pflichtverletzungen der Geschäftsleitung . Sie reguliert keine Fälle der vorsätzlichen(auch bedingt vorsätzlich)Straftaten, wie Insolvenzverschleppung oder einen Eingehungsbetrug.
Ob die Geschäftsleitung in der Lage ist, etwaige Schadensersatzansprüche von vielen Geschädigten zu erfüllen, ist ebenfalls noch ein Thema.
Aber hier gilt: wer zuerst Zugriff auf die Geschäftsleitung nimmt, hat die besten Chancen.

Sollten Sie in Sachen Germania Haftungsansprüche prüfen und geltend machen wollen, stehen wir Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Verfügung.

Hermann Kulzer MBA
Fachanwalt
Glashütter Straße 101 a
01097 Dresden
Kulzer@pkl.com
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Verfasser: Hermann Kulzer MBA Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht, Fachanwalt für Insolvenzrecht.
 
12.12.2018 Historischer Speicher in Großhennersdorf (Ortsteil von Herrnhut) sucht Liebhaber
Information Großhennersdorf ist Ortsteil der Stadt Herrnhut, dem Gründungsort der weltweiten Brüdergemeinde Herrnhut. Der Gutshofspeicher liegt im Zentrum der Ortschaft, hat eine Busanbindung und in unmittelbarer Umgebung weitere Kultur- und Bildungseinrichtungen. Bei dem Gebäude handelt es sich um das denkmalgeschützte (sächsische Denkmalliste) imposante Speichergebäude des Funktionstraktes Gutshof des ehemaligen Großhennersdorfer Schlosses.
Das Gebäude befindet sich in einem teilsanierten Zustand (ein Viertel) und steht nun für eine komplette Sanierung an. Dazu wird ein Investor gesucht, der besondere Interessen im sozialen und kulturellen Bereich hat. Bei Investitionen in Richtung Kultur und Bildung gibt es bereits potentielle Co-Investitionsmöglichkeiten.
Zu dem Gebäude gehören ca. 1 ha Garten- und Weideland sowie ein größerer Parkplatz.
Das große Gutshofensemble ist in verschiedenen engagierten Besitzverhältnissen. So befindet sich auf dem Hof u. a. eine Grundschule, ein größerer Reitverein und ein kleinhandwerklicher Betrieb. Eine Besichtigung des Gebäudes ist bei Interesse jederzeit möglich.

Die Brüdergemeinde wird bald 300 Jahre alt und ist in der ganzen Welt verbreitet.
In den USA ist ein Ableger der Brüdergemeinde zum Weltkulturerbe geworden.
Seitdem bemüht man sich auch in Deutschland, dass Herrenhut zum Weltkulturerbe wird.



Kontakt:
Rechtsanwalt Hermann Kulzer,
Glashütter Straße 101 a, 01277 Dresden;
E-mail: kulzer@pkl.com
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Verfasser: 
 
25.11.2018 Haftung der Bank bei Diebstahl und Verwendung der EC-Karte
Information Im Gesetz ist geregelt, dass für Schäden, die durch den Verlust eines Zahlungsinstruments (z.B. einer EC-Karte) entstehen, die Bank den Kunden bis zu einem Betrag von 50,00 EUR haftbar machen kann. Das gilt grundsätzlich auch dann, wenn ein Dritter unautorisiert Geld abhebt. Ein Verschulden des Kunden ist nicht erforderlich. Im übrigen hat die Bank den Schaden zu tragen bzw. dem Kunden zu ersetzen. 

Eine weitergehende Haftung des Kunden kommt jedoch dann in Betracht, wenn er den Schaden durch eine vorsätzliche oder grob fahrlässige Verletzung seiner Pflichten herbeigeführt hat. 

Pflichten obliegen dem Kunden beispielsweise nach den für den Vertrag mit der Bank geltenden Bedingungen über die Ausgabe und Nutzung eines Zahlungsinstruments. 

Der Bankkunde hat danach die Pflicht, wenn er den Verlust der Karte feststellt, diesen umgehend der Bank mitzuteilen. Werden nach der Mitteilung unberechtigt Abhebungen vorgenommen, haftet die Bank.  

Weiter besteht die Verpflichtung der getrennten Aufbewahrung von Karte und PIN und der Geheimhaltung der PIN.

Der Bundesgerichtshof hat in seinem Urteil vom 29.11.2011, Aktenzeichen XI ZR 370/10, entschieden, dass in Fällen, in denen an Geldautomaten unter Verwendung der zutreffenden Geheimzahl Geld abgehoben wurde, der Beweis des ersten Anscheins dafür spreche, dass entweder der Karteninhaber die Abhebungen selbst vorgenommen hat oder die Abhebung durch einen Dritter nach der Entwendung von Karte und Geheimnummer erfolgte, wobei er von der Geheimnummer nur wegen ihrer Verwahrung gemeinsam mit der Karte Kenntnis erlangen konnte. Diese Beweiserleichterung zugunsten der Bank beruht darauf, dass es sich um einen typischen Geschehensablauf nach allgemeiner Lebenserfahrung handelt. 

Damit die Bank in den Genuss der Beweiserleichterung kommt, muss sie jedoch den Nachweis erbringen, dass die Abhebung mittels der Originalkarte erfolgte. Das kann durch Vorlage des Journalstreifens oder einer sonstigen Dokumentation der Kartenabhebung erfolgen, die eine den Einsatz einer Kartenkopie ausschließende Echtheitsprüfung der Karte belegt. 

Gelingt es der Bank nachzuweisen, dass die Abhebung mit der Originalkarte und der dazugehörigen Geheimnummer erfolgte, kann der Bankkunde, diesen Beweis des ersten Anscheins erschüttern, in dem er einen atypischen Geschehensablauf anhand von Indizien oder Beweisen darlegt. 

Sollten Sie Betroffener einer unberechtigten Bargeldabhebung oder Kartenverwendung geworden sein, beraten wir Sie gern über die Erfolgsaussichten bezüglich möglicher Ansprüche gegen die Bank.
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Verfasser: Rechtsanwältin Susanne Hase
 
 
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