Von 3,6 Millionen Unternehmen in Deutschland sind ca 90 Prozent in der Hand von Familien, vgl. Zeit vom 7.4.2022 S. 24 unter der Überschrift "Wenn der Patriarch geht" . Familienunternehmen erzielen in Deutschland die Hälfte der Umsätze und mehr als jeder zweite Beschäftigte arbeitet für ein Familienunternehmen.

Die größte Gefahr für Unternehmen ist der Übergang von einer Generation zur nächsten. 30 Prozent aller Betriebsinhaber sind 60 Jahre oder älter.

Laut Einschätzung einer großen Unternehmensberatungsgesellschaft (Roland Berger) suchen bis 2022 weit mehr als 150.000 Unternehmen einen Nachfolger
Wenn sich keine oder keine geeigneten Nachfolger finden, drohen oft Verkauf, Abwicklung oder gar die Insolvenz.

Ferdinand Piech war der dominante Mann des Porsche-Piech- Clans. Er hat VW vom Fastruin an die Weltspitze geführt.  Mit 80 Jahren brach er alle Brücken  zur Firma und zur Familie ab - menschlich wie finanziell.  Im Diesel -Skandal entstand durch wechselseite Schuldzuweisungen, Zorn und Wunsch nach Rache ein Familienkrieg - ohne Rücksicht darauf, sich selbst zu belasten und seine eigenen Vermögenswerte - vor allem VW zu schädigen.

Wolfgang Grupp, Inhaber der Textialfirma Trigena, lässt seine Kinder um die Nachfolge konkurrieren  und stellte dabei darauf ab, welche Lebenspartner sie suchen, Zeit a.a.O .S. 24.

In einem anderen Fall - bei einem mittelständischen Unternehmen- war kein "Kind" bereit, die hohe Verantwortung zu übernehmen - die lange Suche nach familieninternen Nachfolgern scheiterte. 
Dann folgte der Verkauf  des Unternehmens an die "Konkurrenz".
Der erste Verkauf des Unternehmens im Leben des Unternehmers. 
Das große Unternehmen, das das kleinere Familienunternehmen gekauft hat, war sehr versiert- sie hatten eine  eigene M&A Abteilung-  jede Vertragsklausel war vielfach erprobt- für den Verkäufer waren es "Fallstricke". 
Manche Klauseln waren bewusst unbestimmt, andere stellten sich für den Verkäufer in der Umsetzung als ungünstig heraus (Garantien, Schiedgerichtsklauseln oä.).
Erhebliche Kosten und Nach- und Rückforderungen folgten. So geriet ein Unternehmer, der über 30 Jahre erfolgreich war, am Ende in die Insolvenz.

Die Nachfolgeplanung und -regelung kommt oft zu spät.
Die Eitelkeiten, Interessen und Qualifikationen der Einzelnen werden nicht beachtet. Die Kommunikation ist nicht ausreichend - es fehlen Konzepte, Nachfolgestrategien und moderierte Verhandlungen . Konflikte werden nicht besprochen und geklärt, sondern "ausgesessen" oder über Gerichte geklärt- meist in jahrelangen (scheinbar sinnlosen) Prozessen. 
 
Unter "Wirschaftsmediation" können sich viele nichts vorstellen.
Es klingt noch "Meditation" und viele deuten es eher als "Schwäche" nicht  zu kämpfen.
Auf "beiden Seiten" können bei Gesprächen und Verhandlungen (auch noch bei bereits anhängigen Gerichtsprozessen) Wirtschaftsmediatoren zur Verhandlung und Konfliktvermeidung eine entscheidende Hilfestellung leisten (auch neben Ihrem bisherigen Rechtsberater).

Wirtschaftsmediatoren auf jeder Seite können darauf hinwirken, dass "Waffengleichheit" besteht und die Interessen zählen - ohne zu "schießen".

Mediatoren versuchen, die "dahinter" stehenden Interessen, neutrale Kriterien, Lösungsoptionen und die beste Alternativen zu finden und zu berurteilen.

So finden Sie eine langfristige und nachhaltige Lösung zum Wohle des Unternehmens, der MItarbeiter, der Familie und der Angehörigen.


Ich begleite Sie gerne bei Ihren Gesprächen im Zusammenhang mit einer Unternehmensnachfolge als Berater, Moderator oder Wirtschaftsmediator.
Damit kann man

• freiwillig
• außergerichtlich
• verschwiegen
• deeskalierend
• preiswert
• sachgerecht
• nachhaltig

Lösungen suchen, finden und umsetzten 

Ich bin als Nachfolge-,Erb- und Wirtschaftsmediator qualifiziert:

• Jurastudium in Augsburg
• über 25 Jahren Rechtsanwalt 
• viele Wirtschafts- und Erbstreitigkeiten betreut
• Wirtschaftsmediator (Dresden International University)
• ausgebildet in der Technik des sachgerechten Verhandelns nach Harvard Konzept
• kaufmännisch qualifiziert als MBA (master of business and administration) 
• Fachanwalt für Handels- ,Gesellschafts- und Insovlenzrecht
• viele Erfahrungen bei Streitigkeiten unter Erben.
  
  

Kulzer Hermann MBA
Fachanwalt 
Wirtschaftsmediator 

0351 8110233

• Auftragsklärung (oft auch am Telefon): Wer hat Konflikt, und wer ist Auftraggeber?
• Anfangsphase (z.B. mit welchen gemischten Gefühlen sind Sie hier?) 
• Selbstklärungsphase
• Dialog der Wahrheit (Runden der Beteiligten) -Erklärungen und Lösungen (Beteiligten sollten wieder handlungsfähig werden- jetzt spielen auch Interessen eine Rolle
• Schlussphase 

Die Klärungshilfe dauert in der Regel 2 bis 3 mal 2 bis 3 Stunden .

Wir bieten Ihnen an, diese Klärungshilfe bei

• innerbetrieblichen Konflikten
• Konflikten unter Geschäftsführern und Gesellscfhaftern
• Familien- und Erbstreitigkeiten
• Scheidungskonflikten bei Unternehmerehen
• Konflikten mit insolvenzrechtlichem Kontext

für Sie zu übernehmen.

Starten Sie mit der Konfliktklärung.

Rufen Sie mich an:

Hermann Kulzer MBA
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Wirtschaftsmediator (Uni DIU)

0351 8110233
Kulzer@pkl.com

1. Besondere Herausforderungen in der Krise und in der Insolvenz

• Besondere zivilrechtliche Haftungsgefahren für die Geschäftsleitung
• Risiko der Insolvenzverschleppung mit strafrechtlichen und handelsrechtlichen Sanktionen
• Zahlungsverbot nach Insolvenzreife
• Unterschiedlichste Interessen der Verfahrensbeteiligten
• gestörte Vertrauensverhältnisse
• Kunden haben Angst um Einhaltung der Liefertermine vor Schaden
• Lieferanten fordern bestmögliche Sicherung und Befriedigung
• Dominante Banken haben umfassende Sicherheiten und fordern Offenlegung der Verhältnisse und Transparenz
• Sonderrechte kollidieren und Verteilungskonflikte entstehen
• Geschäftleitung will Fortführung und fürchtet die Haftung wegen Bürgschaften u.a.
• Gesellschafter wollen Inhaber bleiben. Es gibt meist Haftungsprobleme.
• Mitarbeiter bangen um ihre Arbeitsplätze und um ihr Geld
• Permanente Knappheit von Finanzmitteln
• Wahrnehmungsverzerrungen von Verfahrensbeteiligten
• Positionskämpfe in der Führungsetage
• Psychologische Besonderheiten der Beteiligten
• Gefahren der Eskalation von Konflikten
• Große Zahl von Konfliktparteien und komplexe Sachverhalte
• Kommunikations- und Verhandlungstechniken sind notwendig

1.1. Insolvenzantragspflicht bei Vorliegen eines Insolvenzeröffnungsgrundes
Eine Insolvenzantragspflicht für Kapitalgesellschaften ( GmbH, AG ) besteht gemäß § 15a InsO bei Vorliegen eines Insolvenzgrundes. Insolvenzgründe sind Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung.
1.2. Insolvenzantragsrecht bei drohender Zahlungsunfähigkeit
Bei einer drohenden Zahlungsunfähigkeit  gemäß § 18 InsO darf der Geschäftsführer ein Insolvenzverfahren einleiten- er muss es aber nicht.
1.3. Reformen des Insolvenzrechts
1.3.1. Reform des Insolvenzrechts / Insolvenzordnung
Das alte Insolvenzrecht (Konkursordnung) war über 100 Jahre alt und nicht mehr zeitgemäß. Das Versagen der Konkursordnung führte zu erheblichen Mißständen. Die Konkursordnung konnte wesentliche Aufgaben nicht mehr erfüllen. Mit Einführung der neuen Insolvenzordnung wollte der Gesetzgeber eine veränderte Insolvenzkultur schaffen. Nach dem Verständnis des Reformgesetzgebers kann sich die Ordnungsaufgabe des Insolvenzrechts nicht darauf beschränken, die Insolvenz als bereits eingetretenen Sozialkonflikt zu begreifen und nur die gerechte, justizförmige Verteilung der Schaden und Lasten anzustreben. Das Verfahren soll es den Beteiligten daher auch ermöglichen, die optimale Verwertungsentscheidungen im Verhandlungsprozess zu entdecken und zu verwirklichen.
Die Ziele des Insolvenzverfahrens sind jetzt in § 1 InsO normiert. Das Insolvenzverfahren dient der gemeinschaftlichen Befriedigung der Gläubiger, einmal durch die Verwertung des Vermögens und Verteilung des Erlöses oder abweichend davon durch eine Übereinkunft der Beteiligten, also einen Insolvenzplan. Die früher beabsichtigte "Reinigungsfunktion des Konkurses" bei der das Ausscheiden eines lebensunfähigen Unternehmens als notwendiger Preis des Selbstreinigungsprozesses einer ansonsten sauberen Wirtschaft gesehen wurde, gehörte endgültig der Vergangenheit an.
Die Reformen sahen aber- anders als beim Verbraucherinsolvenzverfahren in §§ 305 Abs.1 Nr.1 InsO, § 305a InsO gesetzlich vorgeschrieben -  beim Unternehmerinsolvenzverfahren keine Pflicht der Durchführung eines außergerichtlichen Einigungsversuchs vor. Wohl auch deshalb, da es bei Kapitalgesellschaften auch eine Insolvenzantragspflicht gibt.
1.3.2. Reform des Insolvenzordnung durch ESUG
1.3.2.1. Stärkung der Gläubigerautonomie = mehr Beteiligung der Gläubiger im Insolvenzeröffnungsverfahren
Es war Zielsetzung des Gesetzgebers die Gläubigerautonomie zu stärken.
1.3.2.2. Schutzschirmverfahren bei drohender Zahlungsunfähigkeit
1.3.2.3. Eigenverwaltung als gesetzlicher Regelfall
1.4. Gesetzliche Vorgabe zur Fortführung
Die eigentliche Entscheidung der Gläubiger über das Verfahrensziel wird erst in der ersten Gläubigerversammlung, dem sogenannten Berichtstermin (§ 157 Satz 1 InsO) von der Gläubigerversammlung getroffen.
Bis zur Entscheidung über das Verfahrensziel durch die Gläubigerversammlung soll der vorläufige oder endgültige Insolvenzverwalter alle Möglichkeiten haben, das Unternehmen einstweilen fortzuführen, was  in § 22 Abs.1 Satz 12 Nr.2 InsO für den vorläufigen (starken) Insolvenzverwalter mit Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis gesetzliche Pflicht ist, soweit nicht das Insolvenzgericht ausnahmsweise einer Stilllegung zustimmt, um eine erhebliche Verminderung der Vermögens zu vermeiden.
Führt der vorläufige Verwalter das Schuldnerunternehmen fort, läuft er Gefahr, sich dem Vorwurf der Gläubiger auszusetzen, die Haftungsmasse in erheblichem Maße durch die Fortführung zu schmälern.
1.5. Gesetzliche Vorgabe zur Sanierung
1.6. Insolvenzplan als Werkzeug der Sanierung
Das Insolvenzplanverfahren erstmals in der Insolvenzordnung in §§ 217 bis 269 InsO geregelt. Der Insolvenzplan wird allgemein als Kernstück der Insolvenzrechtsreform bezeichnet.
Durch den Insolvenzplan wird alternativ zum Regelfall der Abwicklung eine Sanierungsvariante geregelt. In Anlehnung an eine in den Vereinigten Staaten nicht unübliche Verfahrenspraxis ist mittlerweile in Deutschland zu beobachten, dass bei Unternehmerinsolvenzen Insolvenzpläne vorbereitet, d.h. als sogenannte Propackage plans mit den Hauptgläubigern vorbesprochen und möglichst bereits bei Insolvenzantragsstellung von dem Schuldner vorgelegt werden, z.B. bei Drogeriekette " Ihr Platz" oder bei den Bekleidungshäusern " Sinn Leffers".
Die Vorverhandlungen zur Einleitung und Durchführung eines Insolvenzplanverfahrens geben Anlass zur Mediation.
Denn in einem sachgerechten, zwischen allen verfahrensbeteiligten Gläubigern gefundenen Interessenausgleich zur Lösung des Verteilungskonflikts, der sich durch die Insolvenz eines Schuldners bzw. Unternehmens bei gleichzeitiger Reorganisation des Unternehmens ergibt, liegt die Chance eines erfolgreichen Insolvenzplans. Kassing in Haft/Schlieffen Handbuch Mediation 2. Auflage § 25 Rdnr.36 und Weiler/Schlickum Praxisbuch Mediation. Falldokumentation und Methode zur Konfliktlösung. 2. Auflage 2012 S. 61.
In der Phase des Insolvenzplanverfahrens kann der Insolvenzverwalter in nahezu alle Rollen des Mediators "schlüpfen". Duve/Eidenmüller/Hacke. Mediation in der Wirtschaft. Wege zum professionellen Konfliktmanagement. 2. Auflage 2011 S. 282.
Nach Uwe Kassing ist der gerichtlich bestellte vorläufige Insolvenzverwalter als Mediator geeignet. Kassing in Haft/Schieffen, Handbuch S. 623.
Meines Erachtens ist ein externer Konfliktmanager, der von Anfang an bei notwendigen Veränderungen (z.B. Personalmaßnahmen) eingebunden wird, vorteilhaft.
Nach § 156 InsO hat der Insolvenzverwalter im (ersten) Berichtstermin zu den Fragen die Möglichkeit eines Insolvenzplanes Stellung zu nehmen.
2. Besondere Konflikte im Insolvenzeröffnungsverfahren
2.1. Auswahl des Verwalters- die Schlüsselfrage
2.1.1. Auswahl des vorläufigen Insolvenzverwalters bei normalen Insolvenzverfahren
Früher wurde vom Gericht ein vorläufiger Verwalter bestellt. Ob dieser die Sanierung begleiten konnte und wollte, war völlig offen. Wie ist die Situation nach der Insolvenzrechtsreform (ESUG)?
2.1.2. Auswahl des vorläufigen Sachwalters bei Eigenverwaltung
Früher führt die Eigenverwaltung ein absolutes Schattendasein. Wie ist die Situation nach der Insolvenzrechtsreform?
2.1.3. Auswahl des vorläufigen Sachwalters beim Schutzschirmverfahren
Das Schutzschirmverfahren ist mit der Insolvenzrechtsreform neu eingeführt worden. Wie kann man auf die Auswahl des Verwalters Einfluss nehmen?
2.1.4. Sanierungsmediator
2.2. Besondere Konflikte bei der Betriebsfortführung / Konfliktanalyse
2.2.1. Kunden
Kunden sind verunsichert und stoppen Aufträge. Die Mediation oder ein Konfliktmanagement können zur Klärung von Problemen eingesetzt werden. Schmidt/Monßen in Mediation in der Praxis des Anwalts, NJW Praxis, Verlag C.H. Beck München 2012 S. 207.
2.2.2. Lieferanten
Lieferanten fordern unter Eigentumsvorbehalt gelieferte Waren zurück und Sicherheiten bei Weiterlieferungen.
2.2.3. Banken
Banken fordern auf Grund ihrer Sicherheiten Sonderrechte am Erlös
2.2.4. Mitarbeiter
Mitarbeiter sind demotiviert und bangen um ihren Lohn und Arbeitsplatz.
2.2.5. Streit um die Sonderrechte
Sonderrechte kollidieren (Eigentumsvorbehalte, Globalzession, Vermieterpfandrecht und blockieren teilweise Zahlungen der Schuldner).
2.2.6. Stellung des Insolvenzgerichts
Das Insolvenzgericht fordert über alle wesentlichen Schritte informiert zu werden. Zustimmungen des Insolvenzgerichts für bestimmte Geschäfte sind erforderlich (Einzelermächtigungen), die teilweise hohe formelle Voraussetzungen haben.
2.2.7. Rolle des vorläufigen Gläubigerausschusses
Der vorläufige Gläubigerausschuss möchte über alle wesentliche Schritte informiert werden und er muss bei wesentlichen Geschäften die Zustimmung erteilen, z.B. bei Einzelermächtigungen.
2.2.8. Rolle des vorläufigen Insolvenzverwalters/Sachwalters
Der Insolvenzverwalter ist eine neutrale, von dem Schuldner und seinen Gläubigern unabhängige Person, § 56 Abs.1 InsO.
2.2.9. Besondere Schwierigkeiten der Datenermittlung
Die Ermittlung aller wesentlicher Unternehmensdaten und -zahlen gestaltet sich besonders schwer, da die Geschäftsleitung neben ihren normalen Tätigkeiten, jetzt auf einmal viele Sonderaufgaben und Fragen klären muss, die normalerweise keine Rolle spielen.
2.2.9.1. Unterjährige Inventur während des laufenden Geschäftsbetriebes
2.2.9.2. Bewertung der Sicherheiten und Schwierigkeiten
2.2.9.3. Vermeidung von Chaospotentialen/ Sicherstellung der Fortführung.
2.2.9.4. Ertrags- und Liquiditätsplanung
2.2.10. Analyse der Krisenursachen und Entwicklung eines Sanierungskonzepts
2.2.11. Beginn der Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen
3. Sanierungsmediation
Die Konfliktparteien können Einfluss nehmen auf die Sanierung/Insolvenz. Sie können gerade in der Vorbereitungs- und Einleitungsphase maßgeblichen Einfluss ausüben. Sie können den Sanierungsmediator oder den späteren Insolvenzverwalter nach ihren Anforderungen bestimmen. Sie können die geeigneten Personen nach Fach- und Sachkunde auswählen. Gerrit Horstmeier Das neue Mediationsgesetz. Einführung in das neue Mediationsgesetz München 2013, S. 17. Rdnr. 47.
3.1. Phasen
Es gibt mehrere Phasen eines Insolvenzverfahrens, bei der der Einsatz von Mediation oder eines professionellen Konfliktmanagements sinnvoll oder sogar von entscheidender Bedeutung sein kann.
3.1.1. Vorbereitung der Insolvenzeinleitung
Bei Unternehmenskrisen ist es sinnvoll im präventiven Sinne Sanierungsbemühungen eher früher als später zu starten. Gerrit Horstmeier Das neue Mediationsgesetz. Einführung in das neue Mediationsgesetz München 2013, S. 98 Rdnr. 275.
Gerade mit einer/m rechtzeitigen Mediation/Konflktmanagement bietet die erforderliche Einbindung von Gläubigern, Mitarbetern, Kunden, Zulieferern in der Regel Ansatzpunkte für eine präventive mediative Behandlung. Es bedarf eines externen Moderators oder Mediators oder Konfliktmanagers.
3.1.2. Vorläufiges Insolvenzverfahren
Der wirtschaftlich orientierte Insolvenzverwalter hat sich frühzeitig - also schon in vorläufigen Insolvenzverfahren- mit der Fortführungsfähigkeit der Unternehmens zu beschäftigen, vgl. § 22  Abs.1 Nr. 3 InsO. Das kann er ohne eine Schwachstellenanalyse im leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Bereich nicht hinbekommen. Er muss also bereits im Eröffnungsverfahren die Konfliktpotentiale ermitteln und beginnen diese zu bewältigen.
Seine Rolle dabei ist ambivalent:

• Vertreter der Gläubigerinteressen
• Ermittler von wesentlichen Daten und Krisenursachen
• Helfer der Geschäftsleitung
• Richter bezüglich von aufgedeckten Fehlern
• Motivator gegenüber den Mitarbeitern
• Moderator gegenüber den Kunden und Lieferaten
• Mediator bei Problemfällen, wenn es klemmt und nicht weitergeht

3.1.3. Eröffnetes Insolvenzverfahren
3.1.4. Insolvenzplanverfahren
3.2. Aufgaben
3.2.1. Führung
Ein Sanierungsmediator muss über das neutrale Steuern des Mediationsprozesses hinaus die Beteiligten zu Entscheidungen in der Sanierung zielgerichtet führen. Er hat inhaltlich den Prozess zu steuern.
3.2.2. Controlling
Auch wird von einem Sanierungsmediator ein professionelles Controlling des Sanierungsprozesses erwartet. Neuhof NZI 2011, 667, 668 ff.
3.3. Rollen
3.3.1. Externer Sanierungsmediator
3.3.2. vorläufiger Verwalter als Mediator
3.3.3. Insolvenzverwalter als Mediator
Ein Insolvenzverwalter wird die erforderliche Neutralität nicht aufbringen können, da er rechtlich verpflichtet ist, Ansprüche der Masse gegen die Beteiligten oder auch gegen das bisherige Management zu verfolgen. Neuhof NZI 2011, 667, 670 und Gerrit Horstmeier Das neue Mediationsgesetz. Einführung in das neue Mediationsgesetz S. 15. Rdnr. 39.
3.3.4. Insolvenzplanersteller als Mediator
4. Vorteile der Mediation im Insolvenzeröffnungsverfahren

• Schnelle Konfliktbewältigung
• Erhalt der Geschäftsbeziehungen
• win-win Situation
• Planungssicherheit
• Versachlichung
• Nachhaltige Lösung
• Positive Konfliktkultur

Bei Reorganisationen gestaltet sich die Zustimmung von Gläubigern besonders schwierig, weil die Gläubiger überzeugt werden müssen, nicht aus Verwertungserlösen, sondern aus operativen Erlösen und/oder durch Zahlung von dritter Seite befriedigt zu werden. Oft ist daher das Zwischenschalten eines Konfliktmanagers, der die Verhandlungen leitet und koordiniert und Probleme überwindet, erforderlich. Durch die Anwendung typischer Mediations-techniken können Sanierungschancen verbessert werden:

• Verhandlungskomplexität inhaltlich und formal reduzieren
• Verhandlungen zielorientiert koordinieren und leiten
• Komitees bilden
• Ein-Text-Verfahren
• Lösungen konzipieren
• Trittbrettfahrer einbinden
• Wahrnehmungen korrigieren
• Entscheidungsgrundlagen herstellen und optimieren
• Informationsunterschiede glätten
• Vorschläge lancieren
• Durch Neutralität Vermittelbarkeit steigern
• Positive Wahrnehmung erzeugen
• Ermittlung der Bedürfnisse der beteiligten Gläubigergruppen
• Vermeidung von angreifbaren Ungleichbehandlungen
• Vermeidung von Chaospotentialen
• Beschleunigung des Planverfahrens
• Berücksichtigung der Knappheit der Ressourcen
• Einen konkreten Planvorschlag präsentieren / u.U. prepackaged-plan
• Verhandlungen als Grundlage der Insolvenzplanerstellung
• Mithilfe an der vom Gesetzgeber initiierten Verbesserung der Insolvenz- und Konfliktbewältigungskultur

Für Fragen und Hilfe stehe ich gerne zur Verfügung.

Hermann Kulzer
Master of business and administration (EHS Dresden)
Wirtschaftsmediator (Dresden International University)
Fachanwalt für Insolvenzrecht

• Veränderung der Rechtskultur und
• als Meilenstein zur Verbesserung der Streitkultur. 

• mehr Fortführungen, weniger Abschließen trotz Fortführungschancen
• mehr Sanierungen statt Zerschlagungen
• mehr Eigenverwaltungen statt Regelinsolvenz
• mehr Insolvenzpläne statt Jahre lang dauernder Insolvenzverfahren
• mehr Mitspracherechte der Gläubiger statt Informationsdefizite
• bessere Quoten für die Gläubiger statt "0 Runden"

 In welchen Bereichen eines Insolvenzverfahrens ist der Einsatz einer Wirtschaftsmediation sinnvoll? Kann auch der Insolvenzverwalter Wirtschaftsmediator sein?

1. Mediation in Insolvenzsachen

1.1. Mediation vor Insolvenzeinleitung

• Sanierungsverhandlungen mit Gläubigern (Drei-Wochenfrist muss beachtet werden)
• Auswahl und Vorschlag des Insolvenz- und Sachwalters
• Auswahl und Vorschlag eines Gläubigerausschusses und der Gläubigerausschussmitglieder
• Wer kann dies organisieren?
  Der Geschäftsführer, ein Hauptgläubiger, oder ein Sanierungsmediator

1.2. Mediation nach Insolvenzantragsstellung zur Mithilfe bei der Klärung folgender Punkte:

• Beantragung bzw. Vorbereitung der Eigenverwaltung
• Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes
• Sicherstellung der Finanzierung der Fortführung
• Personalmaßnahmen (Abbau, Beschäftigungsgesellschaft, Betriebsrat, Veränderungen)
• Gesellschaftermaßnahmen (Ausscheiden oder Umstrukturierung)
• Investorensuche und - verhandlungen

Alle Punkte können erhebliche Konflikte verursachen, die bei einem Abbruch der Verhandlungen oder einer Konflikteskalation die gesamte erfolgreiche Sanierung be- oder verhindern
können. Ein Wirtschaftsmediator kann diese Verfahren begleiten bzw. setzt der vorläufige Verwalter seine Verhandlungskompetenz ein, um die aufkommenden Konflikte zu klären.
Die Unabhängigkeit des Verwalters und des Mediators müssen immer gewahrt werden.

1.3. Mediation im vorläufigen Insolvenzverfahren

• Klärungen mit dem Insolvenzgericht
• Klärungen mit den neuen Lieferanten
• Klärungen mit den Gläubigern mit Soncerrechten
  (Eigentumsvorbehalte, Sicherungseigentum, Pool etc.)

1.4. Mediation nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens

• Fortführung
  als Chance sehen und nutzen
• Insolvenzplan
  als Chance zum Erhalt des Unternehmens und zur Optimierung der Quote
• Insolvenzanfechtungsansprüche
  müssen nicht zwingend durch drei Instanzen durchgegeklagt werden.
  Man kann Prozessrisiken bewerten lassen und sich dann verständigen
• Geschäftsführerhaftung:
  Was und wem  nützt eine Klage gegen den Geschäftsführer in Millionenhöhe, wenn er nur ein voll belastetes Einfamilienhaus und 500 Euro monatliches pfändbares Einkommen hat?
• debt to equity swap:
  Forderungen können in Beteiligungen umgewandelt werden

2. Zur Mediation allgemein nachfolgende Informationen:

2.1. Mediation/Begriff
Mediation ist gemäß § 1 MedG ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mit Hilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konfliktes anstreben.

2.2. Entwicklung des MedG
Ausgangspunkt:   Mediationsrichtlinie der EU vom 21.05.2008.
Start des deutsche Gesetzgebungsverfahren:   2010.
Verabschiedung des Gesetzesentwurfes:  12.01.2011.
In Kraft getreten: 26. Juli 2012 
Im Rahmen des Gesetzes zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren zur außergerichtlichen Konfliktbeilegung als Art. 1 Mediationsgesetz (nachfolgend: MedG)

2.3. Grundsätze 
Die tragenden Grundsätze des Mediationsverfahrens sind in §§ 1, 2, 3, 4 geregelt:

• Freiwilligkeit des Verfahrens (§ 2 Abs. 5 S.1) d.h. sof. Kündigung d. Vertrages mgl.
• Informiertheit der Medianten (§ 2 Abs. 3, 6 S. 1) 
• Vertraulichkeit zwischen den Beteiligten, einschließlich Zeugnisverweigerungsrecht
• Selbstverantwortung der Parteien
• Neutralität/Allparteilichkeit des Mediators (§ 3 Abs. 2, 3)

2.4. Aus- und Fortbildung des Mediators; zertifizierter Mediator
In § 5 Abs.1 S.2 ist ein Ausbildungs- und Fortbildungskatalog für Mediatoren enthalten.
Es gibt künftig auch einen zertifizierten Mediator. Einzelheiten werden in einer noch zu erlassenden Rechtsverordnung geregelt. Diese Verordnung ist per heute noch nicht erlassen und wird auch so schnell nicht erwartet. Evaluationen sollen vorher stattfinden.

2.5. Phasen der Mediation
Es besteht Systemfreiheit. 6 Phasen sind üblich:

• Einführung (Mediationsvertrag, Honorarregelung, Festlegung der Regeln)
• Konfliktbeschreibung und Themenklärung
• Klärung von Hintergrundfaktoren und Interessen
• Außeinandersetzung mit tatsächlichen und rechtlichen Zweifelsfragen
• Suche nach Lösungsoptionen und Bewertung
• Einigung und Abschluss der Mediationsvereinbarung.

2.6. Vollstreckbarkeit des Mediationsergebnisses
Das Mediationsergebnis kann - auf Wunsch beider Parteien - durch

• notarielle Beurkundung,  § 794 Abs.1 Nr.5 ZPO
• Anwaltsvergleich nach den §§ 796a ff. ZPO oder 
• Protokollierung vor Gericht

vollstreckbar gemacht werden.

3. Vorteile der Wirtschafsmediation
3.1. Vertraulichkeit/ Keine Öffentlichkeit
Bei der Wirtschaftsmediation ist Vertraulichkeit gewährleistet.
Im Gegensatz dazu ist ein Zivilprozess öffentlich.

3.2. Kostenersparnis
Gerichtsprozesse können oft sehr teuer sein. Kosten der vom Gericht eingesetzten Sachverständigen sind manchmal unkalkulierbar und unverhältnismäßig.

3.3. Zeitersparnis
Dauer durchschnittliches Gerichtsverfahren: 8 Monate.
Dauer durchschnittlicher Rechtsstreit mit zwei Instanzen: 2,5 Jahre
Komplizierte Fälle: z.B. Kirch-Prozess gegen Deutsche Bank und Breuer seit 10 Jahren.
Dauer Mediation: einige Stunden, Tage oder Wochen, je nach Komplexität des Falles.

3.4. Auch Hintergründe, Interessen und Bedürfnisse zählen
Bei gerichtlichen Entscheidungen zählen Positionen.  Wer - nach Auffassung des Gerichts- die beste Position hat, gewinnt. Die Hintergründe, Interessen und Bedürfnisse der einzelnen Parteien spielen meist gar keine Rolle. 
nders bei der Mediation: hier wird ermittelt, was hinter den Positionen steht.
Dadurch werden zusätzliche Lösungsoptionen eröffnet.

3.5. Konfliktbewältigung
Bei der Mediation ist das Ziel eine Bewältigung des Konflikts, eine Klärung.
Bei gerichtlich ausgefochtenen Streitigkeiten wird der Konflikt durch ein Urteil nicht geklärt.
Der Streit geht weiter durch die Instanzen oder wird sogar verschärft.

3.6. Auswahl der Mediators nach Fach- und Sachkunde
Den Parteien ist es im Rahmen der Wirtschaftsmediation möglich, einen Mediator nach Fach- und Sachkunde auszuwählen, der sich in dem  Konfliktfeld auskennt.

4. Güterrichterverfahren nach der Einreichung von Klagen
Mit der Einführung des Mediationsgesetz ist auch die früher praktizierte richterliche Mediation durch das sog. Güterichterverfahren ersetzt worden. In § 9 Mediationsgesetz wurde eine Übergangsfrist zur Umstellung des Verfahrens normiert, die am 01.08.2013 abgelaufen ist, sodass die Gerichte nunmehr ausschließlich die Mediation durch den Güterichter anbieten.

5. Was hat sich bisher nach Inkrafttreten des MedG verändert?

Alle Beteiligten siind sehr zufrieden mit den bisherigen Ergebnissen.
Dennoch überrascht es, dass dies nur Beachtung gefunden hat in manchen Großkonzernen.
Ein Prozeßawine walzt sich immer noch durch das Land.
Es wird oft von spektakulären Prozessesn in den Medien berichtet, fast nie von Mediationen.
Ein Grund ist sicher, dass gerade der Vorteil einer Mediation der ist, dass die Öffentlichkeit nicht partizipieren soll.

5.2. Kleine und mittelständische Firmen haben noch nicht Chancen erkannt
Die Mediation kann und soll ein wirkungsvoller Baustein eines Konfliktmanagementsystems sein, unabhängig davon, ob es - wie bei der SAP- einen internen Mediatorenpool gibt, ober wie in anderen großen Konzernen,  externe Wirtschaftsmediatoren.
Für kleine und mittelständische Firmen ist die Wirtschaftsmediation und der Aufbau eines Konfliktmanagementsystems bisher nicht als Chance zur Steigerung der Firmenkultur, Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter, Einsparung von Kosten für gerichtliche Auseinandersetzungen wahrgenommen worden.
Die Mediation wird noch häufig als Hokuspokus eingeschätzt, die nichts bringt und nur zusätzlich kostet. Hier sind mehr Offenheit der Unternehmen und mehr Aufklärung durch die Regierung und die Mediatoren, mehr Lobbyarbeit oder spektuläre erfolgreiche Fälle erforderlich. 

5.3. Konflikt als Chance? Bisher noch keine nenneswerte Veränderung der Konfliktkultur
Überwiegen wird noch immer auf Konflikte nur reagiert.
Man versteht den Konflikt als unternehmerisches Risiko und nicht als einen normalen Vorgang.
Viele erkennen noch nicht in den Konflikten das Potential für Kreativität und Motivatiion, als unternehmerische Chance zur Aufrechterhaltung bzw. Verbessererung von persönlichen und geschäftlichen Beziehungen. Als Ausgangspunkt neuer Ideen.

Fazit:
Der Insolvenzverwalter sollte Techniken der Mediation beherrschen.
Zahlreiche Konflikte im Insolvenzverfahren können durch Mediation geklärt werden.
Bei manchen Konflikten ist der Insolvenzverwalter nicht in der Lage, den Konflikt zu klären, da er die Neutralität wahren muss. Ein Sanierungsmediator könnte hier Abhilfe leisten.
Die Mediation bietet gerade in Insolvenzsachen Chancen weil sie

• schnell
• kostengünstig und
  
• planbar ist.

Am besten ist es Konflikte durch ein Konfliktmanagementsystem zu vermeiden.
Mediatoren mit insolvenzrechtlichen Spezialkenntnissen sollten daher bei konfliktträchtigen Handlungen rechtzeitig zugezogen werden.

Hermann Kulzer MBA (EHS Dresden)
Fachanwalt HR, GesR, InsR
Wirtschaftsmediator (Dresden International University DIU)

pkl Rechtsanwälte Steuerberater Insovlenzverwalter 

Dresden, Glashütterstraße 101 a

Tel. 0351 8110233
kulzer@pkl.com

Nutzen Sie die Wirtschaftsmediation.
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Für Non-Profit-Organisationen und interessante Einzelfälle bestehen Sonderkonditionen.
Nachfolgend einige Infos zum Konfliktmanagement.

1. Förderung der neuen Streitkultur durch das Mediationsgesetz
Mit dem Mediationsgesetz sollte die Auflage der Europäischen Union erfüllt werden, die vorsieht, eine europäische Mediationsrichtlinie in nationales Recht umzuwandeln.
Das MediationsG ist gemäß Art. 9 am 26.7.2012 in Kraft getreten.
2. Ziel des Gesetzes
Die Mediation im Bewusstsein der Bevölkerung und der in der Rechtspflege tätigen Berufsgruppen stärker zu verankern.
Das Mediationsgesetz regelt Rechte (z.B. Zeugnisverweigerungsrecht) Pflichten (z.B. Verschwiegenheit) und Aufgaben der/des Mediator/inn/en.
Die Verhandlungsergebnisse können für vollstreckbar erklärt werden, um von den Parteien getroffene Einigungen auch durchsetzbar zu machen. 
Etwaige Kläger sollen in Zukunft angeben, ob der Versuch einer Mediation unternommen wurde, damit Gerichte ihnen diese eventuell noch empfehlen können.
Die Streit- und Rechtskultur soll sich positiv verändern.
Mit einer Mediation können Streitigkeiten gelöst werden, ohne Eskalation oder gerichtliche Auseinandersetzungen.
3. Vorteile der Mediation
3.1. Vermeidung einer Konflikteskalation
Ohne Konfliktbewältigung droht ab bestimmten Konflikteskalationsstufen beiden Konfliktparteien und dem Unternehmen Schaden.
3.2. Schnelligkeit einer Lösung
Die Dauer und der Ausgang von Konflikten ohne Einsatz eine Mediation ist nicht prognostizierbar. Ein Prozess kann sich Wochen oder Monate hinziehen. Wenn der Konflikt vor Gerichten ausgetragen werden muss, kann er sich Jahr hinziehen.
Rund 80 % der Mediationsverfahren verlaufen erfolgreich - für beide Parteien und sparen viel Zeit.
3.3. Parteien bleiben Herr des Verfahrens
Der Mediator hat Spezialkenntnisse in der Verhandlungstechnik, die er einbringt. Doch behalten beide Parteien das Heft des Handelns in jedem Stadium des Verfahrens in der Hand.
Die Parteien entscheiden über die Spielregeln, den Ablauf, Ausgang oder Abbruch des Verfahrens.
3.4. Geringere und überschaubare Kosten
Wirtschaftsmediationen sind preiswert - sie sind ihren Preis wert.
Wir rechnen die Mediation nur ab, wenn wir die Stufe 1 erfolgreich absolviert haben.
Hier besteht nach einigen Stunden bereits der erste Wendepunkt:
Wir gehen insoweit ebenfalls ins Risiko.
Wir machen dies, weil wir von unserer Methode voll überzeugt sind und davon, auch sie zu überzeugen. 
3.5. win-win und Nachhaltigkeit
Die Mediation zielt auf eine sachbezogene Lösung, die den Interessen beider Parteien dient. Statt der Frage, wer hat Recht, lenkt die Mediation den Blick auf die Frage:
Wovon haben beide Parteien einen Gewinn - eine Gewinner-Gewinner (win-win) Situation?
3.6. Diskretion und Neutralität
Die Wirtschaftsmediation läuft nicht öffentlich ab.
Die Parteien und der Mediator vereinbaren absolute Vertraulichkeit.
4. Der Mediator
Der Mediator ist im Sinne einer Allparteilichkeit zur absoluten Neutralität verpflichtet, um als "Streithelfer" von beiden Parteien akzeptiert zu werden. Neben subjektiven Anforderungen betreffend die Neutralität (Unvoreingenommenheit gegenüber jedem Medianten und Lösungsmöglichkeiten, Gleichbehandlung der Medianten) sind auch objektive Neutralitätskriterien durch den Mediator zu beachten.
Dem Mediator steht nach § 383 I Nr.6 ZPO über die ihm anvertrauten Tatsachen ein Zeugnisverweigerungsrecht zu.
Ein Mediator versucht Streitende zur Einsicht zu führen.  Er ist kein Richter.
Vielmehr hilft er mit, die Bedingungen zu schaffen, dass die Konfliktparteien selbst eine ihren Interessen entsprechende konstruktive Lösung finden. Der Mediator darf den Inhalt des Vergleichs nicht beeinflussen, denn seine Aufgabe besteht nur darin, sich der "Hebammen-Technik" zu bedienen: Er muss den Vergleich zur Welt bringen,
5. Konfliktinhalte und Eskalationsstufen
Die Mediation ist geeignet bei verschiedenen Konfliktarten und -typen.
Es gibt zahlreiche verschiedenartige Konfliktinhalte, Konflikttypen und  Konfliktarten.
Im Rahmen der Mediation muss der jeweilige Konflikt auch im Hinblick auf die Oberflächen- und Tiefenstruktur analysiert werden. Die Wahl der passenden Lösung eines Konflikts muss in Abhängigkeit davon getroffen werden, wie weit ein Konflikt eskaliert ist (Eskalationsstufen)
6. Konfliktarten
*Konflikte über Sachinhalte
*Konflikte über Glaubensinhalte
*Konflikte über Wertüberzeugungen und Interessen
*Konflikte über Ziele
*Konflikte über die Verteilung materieller Ressourcen, von Einfluss und Macht
*Konflikte über Regeln, Normen, Formales
*Konflikte über Beziehungen und Rollen
*Konflikte unterschiedlicher kultureller Herkunft
*Gemachte Konflikte (Konflikt wird bewusst herbeigeführt), vgl. Mediation Lehrbuch für Psychologen und Juristen von Montada und Kals, S. 74
7. Eskalationsstufen nach Glasl 1998)
7.1. Verhärtung (sachbezogene Gespräche)
7.2. Debatte (rohere Gespräche, fixe Positionen)
7.3. Taten (vollendete Tatsachen statt Gespräche)
7.4. Gut-Böse Denken  (Gewinn oder Verlust; Selbstüberschätzung)
7.5. Gesichtsverlust (Destruktion des Images)
7.6. Drohen (Drohungen und Schüren von Angst)
7.7. Begrenzte Vernichtung (Schläge zum Schaden des Anderen)
7.8. Zersplitterung (Angriffe auf Nervenzentrum; Sabotage)
7.9. Koste es was es wolle (totale Konfrontation; Selbstvernichtung wird in Kauf genommen)
8. Meine Ausbildung und Angebot
Ich beschäftige mich seit Jahren mit Unternehmenskrisen und -konflikten.
Ich wurde vor Jahren ausgebildet nach dem Harvard Konzept.
Dieses Modell war ein Baustein der erforderlichen Kompetenzen für ein erfolgreiches Wirtschaftsmediationsverfahren. Maßgeblich haben  mich in der Folge meine Ausbildung an der DIU, die Forschungen und Methoden der Herren Schulz von Thun, Christoh Thomann und des Univ. Prof. Dr. Friedrich Glasl geprägt.


Hermann Kulzer
Master of Business Administration (EHS Dresden)
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Wirtschaftsmediator

0351 8110233
kulzer@pkl.com

Link zum Stressreport Deutschland 2012 von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin veröffentlicht.